根据财务管理理论：营业周期是指在生产经营过程中，生产资金从投入到收回，完成一次周转所间隔的时间期限。一般的，以存货、应收应付帐款周转周期表示。
营业周期 = 存货周转周期 + 应收帐款周转周期 - 应付帐款周转周期
其中：
存货周转周期 = 360 存货平均余额 / 主营业务成本
应收帐款周转周期 = 360 应收帐款平均余额 / 主营业务收入
应付帐款周转周期 = 360 应付帐款平均余额 / 主营业务成本
优化公司内部控制体系就是通过公司治理结构和内部管理，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全、相关信息真实完整的情况下，根据运输行业的特点，优化资源配置，优化内部管理，降低经营财务风险，提高经营效率和效果，促进企业实现持续发展。
（一） 公司层面的控制
1、 组织架构的控制
结合本企业的实际，进一步明确了公司管理层和内部各机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
2、 制定规划公司的发展目标
公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，针对运输行业的特点，提出了“公司围着车轮转，车轮围着钻井转，一切围着效益转，做强做精专业化运输”的发展目标。
3、 人力资源的控制
公司调整和优化组织结构，构建有效的管控体系，根据人力资源总体规划，结合生产经营的实际需要制定完善年度人力资源制度，规范工作流程，遵循德才兼备、以德为先和公开公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗的多种方式选聘人才。
4、 安全、生产的责任控制
公司建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，并制定出台了运输作业项点、HSE风险控制规范。建立了严格的生产规范流程、井队搬迁管理办法和和质量服务考核措施，实现安全清洁生产。
5、 公司文化建设控制
公司培育积极向上的企业文化建设，打造以运输主业为核心的企业品牌，培育企业特色的发展远景、诚实守信的经营理念，履行社会责任和开拓创新的企业精神，促进企业发展。
（二）业务层面的控制
根据公司运输行业的性质、特点、规模，规范工程运输公司经营财务行为，制定出台了“工程运输内部控制”制度，综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施内部控制。
1、 资金管理活动控制。作为运输行业，资金量需求量大，为确保生产经营所需资金，我们按照“量入为出，总量控制，保证重点，均衡支付”的原则进行平衡调整，细化资金管理流程，资金审批管理制度，降低了资金沉淀，提高了资金使用效率。 公司将内部控制制度融入到应收款项管理。一是建立客户信用档案，规范客户信用管理。抽调财务、经营、生产等相关部门人员，搜集并整理客户基础资料，分系统内、系统外，按债权时间的年限等确定客户的信用等级和对客户进行信用评价，建立客户信用档案。二是建立风险预警管理制度，强化应收款项清收责任管理。按每笔应收款项签订责任部门和责任人限期回收，并对责任人实行风险预警管理，按责任金额的大小与工资奖金责任挂钩。三是强化日常管理，积极上门催收。通过周通报、月清理，加快清理进度。为公司规范经营建立了应收款项管理的长效机制。
2、 全面预算管理控制。公司全面预算按三级预算控制体系即公司预算、队部（厂级）部门预算、班组单车预算，以定期预算和零基预算结合，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低，按照上下结合，分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。通过预算的编制、实施加以控制分析，促使企业经营目标更好的“落地”，为企业目标的实现提供合理的保证。
3、 优化成本管理控制。公司针对近几年来以油材料为主的物料价格不断上升，人工成本不断加大，成本攀升已经是制约公司发展的瓶颈，为此公司开展了“深挖内部潜力、细化内部成本节点控制、精细化管理”等主题活动，根据运输企业成本项目细化为55项成本，成本节点407个控制点，按层级管理细化机关、车队、车间直至单车费用，建立完善了各项成本的控制目标措施。一是从成本的事后核算反映向成本的事前控制转，通过事前查看现场、路线规划，车辆搬迁井队作业采取联搬、套搬打交叉等多种方式，大大节约了油材料、过路过桥费等可控成本，提高了车辆的运行效率，缩短了搬迁周期，最高一天搬迁7口井，创同行业历史先进水平。二是从成本经营性控制向成本的规划性控制前移。流程再造，制定切实可行的成本控制流程，对单井搬迁进行成本预控，到现场预先踩点，派专人对运行公里进行写实记录等方式，通过事前的严密规划，更加合理安排资金和各项成本支出。
优化内部控制促进公司不断提高各项管理水平
通过优化公司内部控制，加强内部管理，公司内部环境得到了改善，运行机制更加合理，各项制度更趋完善，搬迁收入再创历史新高，职工收入不断提高，安全生产得到保障，各项经济指标得到有效实现。
内部控制制度在企业的日常管理经营中占据十分重要的地位，它作为现代企业管理的重要武器，对于企业建立完善的自我约束机制、提高经济效益发挥着重要的作用。企业必须认识到内部控制制度的重要性，并通过一系列的措施来完善内控制度，从而保障自身的持续经营与健康发展。
与许许多多行业一样要赢得商战，既要有雄才大略，又要有精兵强将。
在市场利益驱动和市场竞争压力下，众多企业共同面临来自市场各个层面的挑战。
在不留情的商海中，有的企业活下来了，而有的却也成了过眼云烟。
而决定胜负的因素很多，生产效率这个因素绝对不能被忽视！
引入先进的管理理论,降低成本,提高经营效率,从酒店自身改革做起,为对外竞争提供资本
从酒店自身的成本结构特点看,间接成本占总成本比重不断提高,运用单一的分配指标分配数量不断加大的间接成本,
肯定会导致成本信息的扭曲酒店管理者为了获取准确的成本信息,进行正确的经营决策,必须对传统的成本核算方法进行变革通过不断的探索发现,作业成本法由于其自身的理论特点,可以弥补传统成本核算方法的不足,被酒店管理者发现
作业成本法以"作业"为中心,反应成本发生的前因后果,选用适当的成本动因,以运动变化的状态反应作业的的发生在作业成本法下,企业通过资本动因将资源消耗分配到作业中,
通过作业动因的驱动将作业成本分配给成本对象应用作业成本法需要完成:
作业识别,分析,归类;确定资源库;确定成本对象;选择成本动因,
这四大任务作业成本法这种全新的成本核算方法,为酒店管理者提供了更为真实的成本信息,
企业如何提高生产效率、增加产量呢？现提出如下5点建议：
1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。同时，还应要求企业每一名员工对制度都了然于心。
2、生产状况，定期反馈。通过工作结果定期反馈机制，可以较好地调动员工的工作积极性。马克·格拉汉姆认为很多企业都具有的生产状况年报制度其实作用不大，应该改成生产周报制度，甚至是日报制度就更好了。
3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。“在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作”，“这样肯定会打击优秀员工的工作积极性，鼓励惰性的产生。”
4、工具技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的员工，面对二流的设备想必也是“巧妇难为无米之炊”了。
5、激励员工，讲求技巧。通常的做法是将员工的工作绩效作为激励的选择标准，但这样的衡量指标太过简单和片面。现在很多企业开始采取包括同事评价、顾客意见等因素的多指标评价体系，客观评价员工，科学激励员工。
这其实是一个很广的说法，适用性很强，就像通俗语言一样，这两个不变可以涉及很多的财务指标，举例如下：\r\n可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。此处的经营效率指的是销售净利率和资产周转率。财务政策指的是股利支付率和资本结构。\r\n（1）销售净利率=净利润/销售收入\r\n（2）资产周转率=本期销售收入净额/本期资产总额平均余额\r\n其中：本期资产总额平均余额=（资产总额期初余额+资产总额期末余额）/2\r\n（3）股利支付率=每股股利÷每股净收益×100%\r\n或=股利总额÷净利润总额\r\n股利支付率+留存收益率=1\r\n（4）资本结构分析指标\r\n1、股东权益比率＝股东权益总额／资产总额×100%=1/权益乘数\r\n\r\n2、资产负债比率＝负债总额／资产总额×100%\r\n反映总资产中有多大比例是通过借债得来的。\r\n\r\n3、资本负债比率＝负债合计／股东权益期末数×100%=产权比率\r\n\r\n4、长期负债比率＝长期负债／资产总额×100%\r\n\r\n5、有息负债比率＝（短期借款＋一年内到期的长期负债＋长期借款＋应付债券＋长期应付款）／股东权益期末数×100%
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