okr工作法是目前很流行的考核方式，起源于英特尔，盛行于谷歌，现在国内比较前沿的公司也在尝试，如果你不懂似乎就落伍了，所以这两天花了一些精力研究，把自己的理解来分享一下：
很多公司希望把他作为一种考核方式引进，但是其他更多的是一种工作方式，沟通工具，管理方式，考核只占很小的比重，在这里很多老板希望把绩效考核作为管理的抓手但是绩效的真正的意义在于区分在于复盘在于发展而不是奖罚，而且大部分情况下考核对于士气对于团队凝聚力和创造力的伤害是要大于作为考核工具所起的推动作用的，人为什么会行动，一个是源于痛苦，一个是源于梦想，考核是痛苦的手段，但是文化和企业使命是让员工因为梦想而动的推力，所以我们这里重点是把okr当作一个管理工具来使用的；
O是目标，KR是关键成果，目标是有挑战性的，关键成果时支撑目标的，必须是符合SMART原则的，关键成果达到了，目标也就完成了；目标是公开的，目标不宜太多，3-5个比较合适，关键成果一般也不超过4个；目标是按照季度来制定，月度有复盘会，每周也都有会议来跟进了解进步情况；
比起传统的考核来说，OKR有几个明显的特点：1、更聚焦，精力花在重要的事情上，看我们的kpi考核列出了一堆指标，哪个是重点哪个不是重点似乎就没有那么清楚了，我们说目标太多其实就没有目标了；2、员工的主动性得到发挥，过去的KPI通常是部门负责人来定，员工只负责执行，而现在的情况下，员工需要自己去思考自己的关键结果是什么，真正的能够激发员工的潜力，3、有利于营造创新不断自我挑战的组织氛围，过去的模式下 如果指标定高了容易完不成，业绩反而不好，而没有业绩的部门考核成果反而很好，于是出现了公司业绩不好但是后勤部门考核成果都很好的情况，现在所有人都必须要有挑战的目标，那种靠制定很低目标赢取高绩效分数的行为曝光在阳光下，打破了那种混日子的人的伎俩在okr的模式下，追求的不是满分，07分会被认为是一个比较合理的分数，创新能够真正得到实施；3、因为每周都有OKR工作会议，对于过程的把握更强了，在kpi的情况下，很多时候其实只要结果不管过程的，or强调了思维的过程，让管理更透明，让员工真正学习到怎么做，有过程才会有结果；
是不是每个公司都适合这种方式呢？一般高科技的企业，项目型的使用比较多，技术含量低和基础操作性的基本可以不用，当然我们认为如果愿意尝试，其实每个企业都可以尝试的，但是要取得效果，对于实施的土壤还是有要求的，就像好的树苗不能种在沙漠里面一样
1、公司的氛围要求开放，包容，你想想你的领导甚至老板把自己的OKR有公布出来，让员工知道你在做什么，这需要一些勇气的，同时我们让大家制定有挑战的目标，那么肯定会试错，对于试错公司怎么看呢？公司能不能直接面对这些，很多公司一直都是把问题藏着掖着的粉饰太平形势的
2、在OKR的模式下，沟通非常重要，员工自主制定目标，管理层要去支持员工达成目标，支持过程需要足够的耐性，需要善于激励，需要做到一名好的教练，这跟传统的管理中总是想要员工听话照做是另外一种模式，管理者的角色是要有很大变化的，很多公司的管理者其实还不具备这样的意识和能力的。
3、公司能不能放得下 用绩效管理来传导压力的思想，考核不与薪资挂钩，因为我们鼓励员工去挑战更高的目标，失败的几率就很大了，正常情况得分是07分，很多时候都低于这个分数，公司如何看待呢？会不会有挫败感？比如有些里面公司要求要求员工必须达到90分，考核的时候为了达到90分，就拼命的降低要求，给自己放水，但是真正做的怎么样其实大家心知肚明的，大家分数都很高，业务却没有起色，最终受损的还是公司，而鼓励挑战和创新，虽然会失败会难堪，但是最终受益的还是公司的长远发展。所以这里面公司本身的格局和实力还是很重要的，那种希望员工的工作马上产生价值的环境还是无法做到OKR的。
从okr考核法来看，聚焦在关键目标上面，避免眉毛胡子一把抓，符合时间管理上面提到的要事第一原则，然后关键成果就把目标具体化，能够很好的进行了分解，这个是重点也是难点，关键成果时什么，可能需要不停的推敲和试错，就像在实验室里面做试验一样，符合科学的实践论，通过复盘和小组会议，引入群体智慧，从管理的角度来讲，最大限度做到了组织的扁平化和敏捷管理，也是实现了管理的闭环。
okr不是独立存在的，在未来不确定的情况下，okr这种集目标管理、沟通工具、绩效评估、工作复盘与一体的工具，无疑会受到越来越多的吹捧，目前在谷歌、因特尔等大公司得到了很好的实践，在国内也迎来了一个学习的高潮，任何东西的实践都需要综合考虑实用环境等问题需要根据实际情况灵活调整，没有工具是万能的，跳开了来讲，okr其实也其他方面也是可以运用的，前段时间看到有个朋友对于孩子采用OKR的方式来管理学习计划，这无疑是个很多的创新。
学无止境，无论是OKr还是其他的bsc 、mbo、 kpi，管理工具在一代一代的升级，后者都可以看成是前者的迭代，同时也有不同 的时代背景，不断的挑战自我 无疑是OKr给我们最宝贵的财富。
OKR是一个重要的思考框架，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用，而是提倡企业发展的一种目标精神，通过这种目标精神，协调公司、团队和员工的目标得以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以，我们在实施OKR时，培训长期思维，产生OKR工作法的真正作用。
OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多地体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。没有绝对的先进，没有哪一种管理方式是万能的，与企业文化和企业发展阶段相匹配最重要，世界上很多大公司都有自己成熟的kpi考核模型。
其次，企业kpi考核，是有弊端，容易被钻孔，不能最大激发团队士气，但是可以不断优化，不断改进，此时配合okr的管理模型，正好可以调动自上而下和自下而上的目标意识，每个部门都在围绕公司大的okr，又有自己部门的小okr，气氛很更好，更易交流合作。最后，很多企业的人力资源部或管理层，不是kpi和okr的先进落后问题，是没有站到企业更大的高度上，或是没有充分了解和预测当下的人力资源方向和企业所在市场的趋势，盲目的跟进新的管理理念，用或不用，都是不负责任，自己的与时俱进和实事求、认真学习才是最重要的！
OKR和绩效考核的区别在于：
1、由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。绩效考核是对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2、OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性。绩效考核是不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
1、管理思维的不同：OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理，来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。
2、在概念上的不同：OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。
3、侧重点的不同：组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节。
4、适用的业务种类不同：OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。
5、制定的方式不同：OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。
以上内容参考 百度百科-OKR
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