绩效考核是团队管理的核心，制定绩效考核标准一定要遵守以下3点原则才能做到激发员工主动性的同时兼顾公平公正!
1以工定岗：一般开展相关工作之前团队主管首先要细致分析我们接下来要做什么，再给员工安排合适的岗位，明确绩效考核目标，这就叫做以工定岗。
2谁参与谁受益：所有的工作，从绩效层面考虑，谁参与谁受益，不养闲人。
3多劳多得：当员工为公司创造的价值越来越大的时候一定要给予相匹配的激励措施，多劳多得，避免出现低薪高能，影响员工积极性。
1客观公正 客观，就是对事业单位工作人员的考核要实事求是，全面本质地反映工作人员的实际情况，不能凭主观印象，要注意避免片面性。公正，就是在考核中，对各级各类人员要一视同仁，不偏不倚，对所有工作人员都要按照规定的标准进行考核，不能有亲有疏，宽严不一。 2民主公开 按照事业单位人员考核制度的要求，考核的目的、范围、时间、方法、内容、标准，都要公之于众。要坚持领导与群众相结合的考核方法。考核委员会或考核小组必须有工作人员的代表参加。主管领导在给工作人员写评语、提出考核等次意见之前，要广泛听取群众意见。考核结果要正式通知本人。 3注重实绩 注重实绩的原则是指在全面考核工作人员的德、能、勤、绩的基础上，着重考核其工作实绩。
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：
1、S：(Specific)
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
2、M：(Measurable)
可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
3、A：(Attainable)
可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
4、R：(Relevant)
实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
5、T：(Timebound)
有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
扩展资料：
指标特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。
参考资料来源：百度百科——绩效考核
绩效考核的原则和方法
一、KPI考核：(用数据说话)
Key Performance Indicators——关键业绩指标。
不要神话这些洋文，本质上讲，就是让大家不再跟着感觉走，做事和考核都有个标准，然后把所要做的事情(计划和任务)的关键节点、核心步骤、或者重点结果尽可能SMART出来。
市场总监考核部门下属，最核心的依据之一就是在这个考核周期启动之前，你和部下一起制定的那张KPI表格。通常，根据HR部门的指示，员工先自评，再交给自己的部门长考评，即可完成这个步骤。
二、271原则：(忌平均主义)
“271原则”是绩效管理中(结果应用)的一种方法论。所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观等考核。然后是部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
271原则应用的两个主要目的'：(1)管理是严肃的爱，部门长不能当老好人;(2)绩效分配的指导原则。换言之，就是：部门里20%人可以获得至少50%的“部门绩效奖金包”的分配;部门里70%的人去分配剩余的50%的“部门绩效奖金包”;部门里10%的人是拿不到任何绩效奖金，甚至必须进入“改进措施”环节。
三、主管分配：(把权利下放)
在不少企业里，看起来是部门主管考核下属，主管为下属的评分多少，关系着部下的绩效奖金多少。他们通常是部门主管评分完毕后，将表格交给HR部门就大功告成。
该企业的做法是：主管评分完毕后，由主管根据271原则，确定本部门的绩效奖金分配金恩(当然，自己的绩效奖金不参与部门内部分配)。需要注意的是：部门长必须在员工KPI考核基础上，简要注明分配的理由(以及上述10%员工不能获得绩效分配的理由)，并将该理由同时报备给HR和财务部门。
四、改进措施：(不改进无提高)
根据上面的描述，部门长需要对部门内10%低于期望的人员，进行重点帮扶和整改。一个拥有良好企业文化的公司，非常重视这一步。这个流程如下：
首先是组织跨部门的360民主生活会，让跨部门的给市场部提出建议和意见。之后是部门内部组织360，给部门内每个成员提出改进意见。改进意见明确后，需要针对性的制定改进措施。注意：描述一定要SMART。如果涉及到上述10%低于期望的“整改”人员，其帮助和整改计划，要明确给当事人确认，并同时抄送HR部门备档。
五、笑着离开：(擦干净屁股)
本文重点说一下那些10%低于期望的“整改”人员，在经过限期的帮助改进之后，依然不合格的人，按照之前大家约定的规则，就需要离开这个团队了。(可以根据HR的规定，转岗、调岗，另议。)特别需要强调的是，一定要让无缘继续合作的人员，笑着离开部门，或者笑着离开企业。擦干眼泪的同时，一定要擦干净屁股^-^(可以参考《笑着离开惠普》一书，涉及到HR层面甚至更高的企业文化层面，本文不赘述。)
以上就是关于绩效考核的基本原则有哪些全部的内容，包括:绩效考核的基本原则有哪些、事业单位人员考核的原则、绩效考核指标设定有哪些原则等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
