绩效管理需要遵循哪些原则

绩效管理需要遵循的原则主要是以下几个方面：

第一，绩效管理需要有明确、清晰的目标。对被管理者进行绩效考核就是为了能够让被考核这能够清晰明确自己的工作目标，完成工作目标，所以在绩效管理制度中一定要明确、清晰被考核这的工作目标。

第二、绩效管理需要有可以量化的标准。因为岗位工作的不同，被考核者的工作有的是可以量化的，有的是不能够直接量化的，为了能够更好的执行绩效考核制度，可以通过采取不同的绩效考核方法，针对没有具体量化标准的岗位，从侧面数据的角度出发，制定行之有效的量化准则。

第三、绩效考核的指标必须是被考核者能力范围之内能够达到的。绩效考核的指标必须要合情合理，过高的指标不但不能够起到激励的效果，还会适得其反。所以，绩效考核一定要工作量适中。

第四、绩效考核的指标必须要有明确的截止时间并且严格执行。绩效考核制度是针对所有的员工、被考核人员，所以，为了保证考核制度的公平公正公开，必须要有统一的截止时间，并严格执行，才能让被考核者信服。

绩效考核的依据：

1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　

参考资料来源：百度百科－绩效考核

绩效考核的三条基本原则

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。

下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的'地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

综合以上三个原则，人力资源部门必须把绩效考核当回事，因为它是组织规范化管理的起点和标志，但也不必不把绩效考核当回事，因为它就那么回事。

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目标：

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

9、信息对称的原则

凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

方法：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

扩展资料：

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

参考资料：

绩效考核的基本准则有哪些

绩效考核的基本准则有哪些呢？大家是不是都清楚了呢？以下的是我为大家收集整理好绩效考核的基本准则有哪些的文章，供大家参考!

准则一，坚持躬亲准则

躬亲，就是亲自去做。在绩效考核中坚持躬亲准则，就是要求企业各级绩效考核执行人、尤其是企业高层领导，在绩效考核过程中必须做到"三要三不要" "三要"是：要亲自审核确认绩效考核对象报送的重点工作计划；要亲自验收绩效考核对象重点工作的完成情况；要亲自调整或指导调整绩效考核中发生的重要工作变化和工作改进。

"三不要"是：不要"捉刀"，就是不要安排和指示他人代行自己的职责（不包括特殊情况下的临时授权）。不要"偷巧"，就是不要习惯于向下级分摊本应该亲自参与的指标校正、工作分值设置等绩效考核技术性工作。不要"避风"，就是不要拖延甚至回避绩效考核中的工作调整和改进，造成风险责任的推诿和暗转。

坚持躬亲准则的意义在于增强求真务实的绩效考核意识，建立严谨细致的绩效考核作风，提高管理者的绩效考核素质，切实保证绩效考核工作质量，使绩效考核对企业的管理发展真正起到推动作用。

 准则二，坚持时效准则

管理的关键在于提高效率，绩效考核是一种管理机制，绩效考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和管理效率的提高程度。从绩效考核的技术操作面上讲，计划确认、绩效考核验收、信息传递和工作计划变更等主要的绩效考核环节，对时效性的要求很高。每一个作业环节的拖沓和延误，都会产生作业流程堵塞、信息价值衰减、工作节奏放缓甚至岗位工作失控等连锁反应，阻碍了管理运转，降低了管理效率。

坚持时效准则不是做表面文章，而是重在行动。要在绩效考核的实际操作中，坚决克服怕麻烦、不勤奋、懒于精耕细作，疏于学习新事物等思想行为方面的痼疾顽习；不允许在绩效考核时效性这个原则问题上打折扣、讲价钱。我们设置了适度的绩效考核技术扣分罚则，对影响绩效考核时效、延误绩效考核工作的相关人员实施扣罚处理。通过批评教育和必要的惩戒措施，增强了全体绩效考核人员的时效意识，提高并保持了绩效考核操作的及时率和到位率。

  准则三，坚持透明准则

  绩效考核的基本功能之一是发现问题和解决问题，特别是发现并解决那些在经营管理中突出存在的问题和事关大局的问题。因此，在绩效考核工作中，要警惕本位主义、利己主义、"保分主义"的负面影响和消极作用，防止掩盖问题、回避矛盾尤其是掩盖重大问题和矛盾的现象发生。因为，通过绩效考核暴露问题、揭示矛盾恰恰是绩效考核的功能和作用所在，我们只有通过不断地解决问题和转化矛盾，才能达到改进工作的目的。否则，绩效考核就失去了它的全部意义。

绩效考核暴露的问题和矛盾是一种客观存在，回避和掩盖的结果只能是问题成灾、矛盾激化，最终使企业的利益遭受损失。对于这样一个关系全局的道理和原则，无论是在绩效考核的准备阶段，还是在绩效考核的启动和运行阶段，各级绩效考核执行人员务必要保持十分清醒的'头脑，务必要坚持绩效考核的透明准则。要切实做到，敢于正视矛盾、揭露矛盾，善于发现问题、解决问题。要做正视矛盾、直面问题的勇士，不要做隐藏问题、掩盖矛盾的小人。实践证明，在绩效考核中坚持透明准则，能够充分发挥了绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时率和有效度明显上升，促进了管理质效的提高，维护了企业的利益安全。

 准则四，坚持沟通准则

在企业实行绩效考核，涉及的管理层级多、管理范围大。纵向的看，上至高层领导，下至一般员工；横向的看，连接着不同的职能部门、业务机构。计划调整、绩效考核验收、绩效考核结果等绩效考核信息的沟通是绩效考核人员普遍关注的问题。要解决这个问题，就需要在绩效考核执行人和绩效考核对象之间打开一条信息流通的渠道；在部门与部门之间架起一条信息对接的桥梁。因此绩效考核应该建立考核保障制度，明确绩效考核信息的交流规则和办法。要求各级绩效考核执行人与绩效考核对象进行双向交流，主要内容是绩效考核验收情况、绩效考核结果和绩效考核点评。要求职责和工作关联密切的部门与机构，进行工作计划、绩效考核验收等方面的信息交流。

绩效考核信息的及时交流、绩效考核人员和部门之间的相互沟通，一是有益于在绩效考核执行和绩效考核对象之间实现绩效考核信息的对称化，缓解和消除了在绩效考核中可能会产生的工作误解和隔阂。沟通产生的互补作用，还可以使绩效考核验收更加符合工作实际、绩效考核结果更加精确。二是有益于加强部门机构之间的业务协作和工作协调，改进并完善作业流程；有助于增强部门机构的全局意识，在企业的经营管理中，积极主动的发挥大团队的协同作用。

1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。

间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以是考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理

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