因为信息化需要宝贵的工作时间和精力，但是我们看到的结果往往是失败的。
以前抱怨企业主，不重视信息化。这几年发现，在另一个极端，很多老板对信息化很感兴趣。他们总是想要一个家庭桶。办公自动化、企业资源规划和制造执行系统协同工作。考虑到这一套工作完成后，企业的管理水平提高了，实际上是从一个极端走向了另一个极端。
这种急于求成会让企业花费更多的时间和金钱。老话说，欲速则不达，管理的提升需要一个过程。
之前看过一段话，觉得挺形象的:信息化建设就像生孩子。一个孕妇十个月能生孩子，十个孕妇一个月生不了孩子。
说到底，信息化是一种管理工具。单纯的把手工工作放在信息系统上，既不能提高效率，也不能规范管理。信息化的前提是将企业流程标准化、规范化。信息化怎么做，做到什么程度，不是三言两语能说清楚的。这是一项系统工程。
以下是信息化无法实现的几个原因:
第一，缺乏内部IT人才
企业的信息化建设是一个长期的、系统的过程，需要企业内部有专门的组织来承担这项艰巨的任务。这个部门通常被称为IT部门或信息中心。
传统的IT部门偏向于网络硬件的维护，最多做一些简单的应用系统维护，不足以承担这个重任。当然，并不是说这些基础工作不重要。相反，这些基本任务非常重要，但远远不够。
为了支撑业务甚至带动业务的发展，IT部门也需要精通业务流程，推动公司流程不断优化的人才；我们需要既懂IT又懂管理的人才来解决信息系统中各个部门如何工作的问题。需要精通项目管理的人才来推动IT项目的落地。......
那么问题来了。作为中小企业，很难找到这部分人。即使组建了团队，如何在企业中管理和留住这些人是个大问题。
二是企业人员素质不高。
在中小企业中，大部分员工信息素养低，学习能力弱，不会驾驭信息工具。所以他们不想改变，抱着“上有政策，下有对策”和“乱中求胜”的态度。
信息化的基本功能之一就是让业务透明化、规范化。很多人都不想把账算那么清楚。对已经失去运营的空房间过于清楚，会让他们缺乏安全感，心理上抵触信息化。
还有人担心自己的工作会变得“不重要”，阻碍信息项目的推进。其实这些人的担心是有道理的。比如我们在做财务信息化的时候，就是想把财务核算的功能精简到最低限度。但不是减员，因为财务方面有更重要的事情，比如分析、预算等高价值活动。
如果一个会计只想做一个安静的凭证员，那么他真的应该担心取代他的不仅仅是信息系统，任何一个应届毕业生都可以取代他。但是如果他想做更有价值的工作，那么信息化就是一个机会。
简而言之，在企业信息系统实施过程中，上述人员并不少见，消耗了项目团队太多的精力，最终项目很可能失败。
第三，实施顾问能力的经验有限。
很多企业通常会把自己的“宝藏”放在外部咨询公司身上，希望他们能“解决问题”。不幸的是，在做信息化项目时，企业(甲方)和实施者(乙方)之间有一个基本矛盾。企业要的是完整的基于系统的管理优化方案，而实施者提供的服务是“我来教你怎么用系统，管理是企业自己的事”。极端的话，会不欢而散。
这件事分为两个层面:
首先，从实施者的角度来看，实施一个规范管理的企业，其难度和工作量与一个混乱管理的企业相比，其实是两个数量级的。也就是说，中小企业的信息化项目对实施顾问的要求更高，而不是更低，至少需要更强的综合能力。
而中小企业的信息化项目往往预算有限。基于这种情况，实施者会派出下层人员，进一步加剧了企业与实施者之间的矛盾。另一方面，咨询公司成熟顾问的流失也很严重。真正懂得执行的人已经不执行了，成熟的咨询师也很稀缺。
其次，从企业的角度来看，实施者很难提供完整的解决方案，大多是基于各个模块的标准产品，如ERP、OA、SRM、CRM等。我们提供的是基于自己产品的局部解决方案，所以对于企业来说，就像我们去电脑城组装一台电脑，东买一个CPU，西买一个主板，最后拼凑出一台主机。
这对于IT能力较弱的中小企业来说已经够硬了，经常会出现“大数据”、“云计算”、“业务中台”、“技术中台”、“区块链”等很多技术名词。企业直接懵了，不小心“交了学费”。
在这种什么都不懂的情况下，企业希望实施顾问能解答问题，“把事情解释清楚”，教我怎么做。但是这里能解释所有细节的人很稀缺，用人成本那么高，咨询公司不会亏本做生意。
简而言之，对于许多失败的项目，最终谈判的潜台词是这样的:
企业:我花了钱，你这个实施者，必须把一切都做好。
实施者:以你的管理基础，能运行系统就不错了。
企业:我去体制内提升管理。
实施者:制度只是工具，管理是企业的事。
......
喜欢山东兴鹏信息的从业者还是少数，计算机应用专业，都是制造业出身，热爱信息行业。
