就算有一万亩良田，但只种和卖水稻，收入还是会很有限。如果将大米进行深加工，作为高端寿司出售，原本4元的大米甚至可以卖到100元。BOE正在这样做。
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就算有一万亩良田，但只种和卖水稻，收入还是会很有限。如果将大米进行深加工，作为高端寿司出售，原本4元的大米甚至可以卖到100元。
BOE正在做这种“深加工”。当然，深加工的不是米，而是屏，深加工的产品是丰富的物联网智能场景。这家全球半导体显示行业的领军企业，正在推进“带屏物联网”发展战略，赋能智慧金融、智慧园区等千万个物联网细分场景，实现从显示器件供应商到创新型物联网企业的跨越。
为了实现上述目标，BOE在2021年底启动了新一轮组织架构调整。核心思想是通过资源拉通，整合构建物联网创新业务，使设备供应时代适应大客户需求的事业部组织形式，转变为更适合物联网时代定制化、碎片化、动态化的敏捷组织。面对“物联网上屏”推动组织架构调整，BOE的物联网创新业务也将迎来新一轮的“爆发期”。
动态调整组织结构，服务“物联网转型”战略目标
2021年底，BOE迎来新一轮组织架构调整:将显示业务的整机相关业务、智能系统创新业务以及智能物联网首席技术官的部分职能整合到物联网创新业务中；成立物联网创新业务领导小组，下设智能终端运营协调小组、系统方案运营协调小组、集团创新中心。
观察，此次调整旨在实现公司资源和能力的整合:横向整合“显示设备-智能终端-系统解决方案”三层业务，实现价值延伸；垂直整合“市场-RD-生产-销售”等端到端内部能力，构建敏捷组织，实现细分市场的深耕。
可能有人会奇怪，为什么这个近两年一直快速成长的科技型企业，不延续之前释放出强大战斗力的组织架构，而是积极求变？
变化其实是企业管理过程中的常态。彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念。其中一个最重要的观点是，目标决定了企业的组织结构，以及资源和人员的配置。
可以看出，在长期的创新发展过程中，无论是国外的IBM、丰田，还是国内的BOE，都会围绕阶段性目标动态优化组织结构。企业的发展目标决定了组织结构，反过来，组织结构的设置也必须服务于发展目标的实现。为什么BOE需要新一轮的组织结构调整？答案也在这里。
物联网转型是BOE自2016年以来确定的既定战略。为了配合这一战略，BOE近年来也进行了几次组织架构调整。
例如，2018年，BOE将端口设备、智能物联网、智能医疗工作者三大业务板块细分为七大事业群；2020年，成立以半导体显示为核心、Mini LED、传感器及解决方案、智能系统创新、智能医疗产业融合发展的“1+4”航母事业群，建立“三横三纵”组织运营体系，以及横向拉通的前中后业务平台。
笔者注意到，2021年底，BOE发布了“屏上物联网”发展战略，其目的是赋能万千物联网细分领域，践行“用心改变生活”的新品牌使命，打赢“物联网转型”的攻坚战。
此前，BOE采用的是以业务部门为导向的组织结构。这种组织架构虽然可以留住大客户，拿到大订单，但是面对物联网碎片化的用户需求和众多细分的垂直市场，目前的组织很难快速响应市场需求，尤其是满足大量中小客户的定制化需求。
融入一线客户，听到一线“枪声”，对BOE来说是挑战也是机遇。落地新发展战略，践行新品牌使命，进一步赋能千万个细分物联网场景，都决定了BOE需要对组织架构和运营机制进行新一轮的调整。
构建“敏捷组织”，拉资源引爆物联网创新业务。
在我看来，BOE新一轮的组织结构调整是“敏捷管理”的体现。
“敏捷管理”的概念源于丰田在汽车制造业开创的“精益管理”理念，主张“应对变化高于遵循计划”。一个公司对市场变化的敏捷程度，能否建立起反应迅速的敏捷组织，决定了公司能否行稳致远，蒸蒸日上。
在新的物联网时代，BOE的反应非常迅速。尤其是从半导体显示器件到物联网创新服务的延伸布局，就是这种敏捷性的体现。
据了解，BOE的物联网创新业务不同于电视、IT、移动等主流显示设备业务，主要涵盖智能终端、物联网终端、智慧园区、智慧金融、智慧车联、智慧零售、工业互联。如果说显示设备是物联网这棵大树发展的“根”，那么创新业务的发展可以让这棵大树枝繁叶茂。
中国产业发展研究院数据显示，2020年中国物联网市场规模将达到1.66万亿元，预计2022年将超过2.12万亿元。由此可见，BOE的物联网创新业务面临着一个广阔的蓝海市场。
创新业务的表现也印证了这一点。据了解，前三季度BOE物联网创新业务呈现快速增长态势，前三季度工业互联、智慧园区、创新商用设备增速均超过100%。
物联网创新业务的案例很多:BOE为中国工商银行、建设银行等全国2000多家银行网点提供了智慧金融解决方案；已在全国11个城市的地铁线路和北京大兴国际机场、首都国际机场等5个机场应用。为北京环球度假区提供近5000款智能终端产品和行业领先的智慧园区、智慧办公解决方案...
为什么BOE在新的组织结构调整中需要整合横向和纵向资源？因为物联网很多细分的创新业务需要系统化、定制化的设计，涉及显示设备、智能终端、系统解决方案等所有要素，以及从RD到销售的全流程。没有资源和能力，没有打破组织壁垒，没有全球化的创新平台，很难为客户提供一站式、可定制的整体解决方案。
在构建前中后台业务平台和“三纵三横”组织运营体系的基础上，通过进一步拉动资源，以高效灵活的组织力构建符合产业趋势和市场竞争需求的敏捷组织，拓展创新业务布局，加速物联网转型。
走出“舒适区”，奔向万亿级的“物联网”和星辰大海。
许多企业对物联网的重要性和产业前景有着清醒的认识。但真正针对物联网在业务布局和组织架构上进行大胆创新的企业并不多。
究其原因，一方面是大多数企业对自身发展存在“路径依赖”。比如，部分半导体显示企业在产业红利期不愿做更具前瞻性的布局，沉浸在简单器件供应商的“舒适区”；另一方面，业务布局和组织架构的调整会涉及公司资源的重新分配，给企业带来新的不确定性，这些企业更愿意沉浸在“确定性”中。
相比之下，这凸显了BOE的力量和魄力。笔者认为，BOE的物联网转型及其匹配的组织架构调整，有一个强大的支撑力，那就是在端口设备，尤其是屏幕这一重要业务板块，拥有全球第一的硬核实力。
“带屏物联网”的发展战略是以屏为基础，BOE在显示器件销售的市场份额已经达到25%，在所有子领域都位居世界第一。基于这种绝对的领先实力，JD.COM敢于也有机会在公司内部拉资源，赋能物联网智能终端和系统解决方案业务，打造“屏即平台，屏即系统”的产业生态，实现产业链延伸和创新业务布局。
当BOE为适应“物联网带屏”的新发展战略而构建敏捷组织时，这家企业不仅实现了自身内功的优化和统筹，更重要的是实现了物联网技术品牌的重要深化，构建了基于半导体显示超越半导体显示的差异化高维竞争力。
从产品技术和市场份额的领先，到组织架构、管理和运营的领先，这样的BOE将很快突破发展壁垒，实现物联网创新业务的爆发式增长，更快达成“物联网创新型企业”的发展目标。BOE的价值将在品牌认知和资本认知方面被重新定义。
