京东方创新,京东方多元化发展战略

京东方变阵：战略聚焦物联网创新2.0

不久前，在一次内部核心经理会议上，BOE宣布了基于“带屏物联网”发展战略，针对物联网转型业务的全新组织架构和运营机制。简单地说，BOE已经崩溃了

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不久前，在一次内部核心经理会议上，BOE宣布了基于“带屏物联网”发展战略，针对物联网转型业务的全新组织架构和运营机制。简单来说，BOE打破了传统的业务组织架构，以产品线为核心，将智能物联网的整体显示业务、智能系统创新业务以及首席技术官机构的部分职能整合为物联网创新业务，并成立了物联网创新业务领导小组，下设智能终端运营协调小组、系统方案运营协调小组和集团创新中心。

针对这一至关重要的战略和组织变革，BOE董事长陈燕顺表示:“‘带屏物联网’战略是公司在过去几年的物联网转型实践中总结出来的，是公司未来发展的核心指导方针。组织架构的调整就是基于这个核心大纲，以产品为导向，以市场为导向，以客户为导向。在充分激发企业自身能力和资源优势整合的同时，加速核心能力的增长和新兴市场的开拓，以BOE的高质量增长开启物联网创新发展2.0时代。”

经过五年的探索和实践，这一重大变化也向外界释放了一个信号，即BOE离成为全球物联网创新企业的目标越来越近。

进军物联网，抢占新蓝海。

事实上，BOE早就盯上了物联网这个大市场。陈燕顺举了一个生动的例子:一碗普通的米饭，最多只要4元钱。当你做一个饭团，在上面放一个小海苔，包一小片三文鱼，给它起一个好名字“寿司”，每片可以买几十到几百元，这就是价值延伸。

BOE的价值延伸目标在哪里？在物联网中。如今，BOE已经牢牢占据全球显示设备的头把交椅，全球市场份额超过25%，在手机、电脑、平板电脑等细分领域均居全球第一。随着近年来智能终端在数字化浪潮下的快速发展，BOE出现了“智能显示+物联网应用场景”的新蓝海。

近日，知名调研机构IDC发布的《V2全球物联网支出指南2021》预测，2025年全球物联网支出将达到1.2万亿美元，五年(2021-2025年)复合增长率(CAGR)为11.4%。

这是一个足够大的市场，也非常适合BOE这个工业巨头来锚定新的方向。物联网的基本组成部分是云、管理和终端。BOE在“端”的领域，也就是面板和端口，有很强的先天优势。它需要做的是通过构建“屏为平台，屏为系统”的产业生态，实现产业链延伸和新的业务增长点。

因此，早在2016年11月8日，在BOE全球创新合作伙伴大会上，BOE就提出了“开放核心两端屏住呼吸/设备和谐”的理念，吹响了进军物联网的号角。

一方面，BOE在不断强化自己的“屏幕”能力；另一方面，BOE也在加强人工智能和大数据方面的技术能力，建立了BOE人工智能算法、BOE物联网行业应用软件等。满足不同子行业的不同需求。

在过去的五年里，BOE成功抢占了物联网的一些细分市场。根据市场调研机构Omdia的数据，2020年，BOE的车载显示屏出货面积已经跃居全球第二，8英寸以上的车载显示屏市场份额已经跃居全球第一。为BOE 2000多家银行网点提供智能金融解决方案；智慧交通解决方案落地北京、太原、青岛等11个城市的地铁线路，大兴国际机场、首都国际机场等5个机场；智慧园区解决方案已在北京、天津、重庆等20多个城市实施。BSEOS (BOE智慧能源运营系统)平台打造的“源-网-荷”一体化零碳综合能源解决方案，已在北京、合肥、江苏等国家开展节能业务，并陆续在北京、合肥、成都、苏州等地布局多家数字化医院...

然而，BOE并不满足于此，而是希望抓住物联网大发展的机遇，在未来十年成为全球物联网创新领导者。

五个直通、三个水平和三个垂直

为了抓住这个巨大的市场机遇，BOE必须面对物联网带来的巨大挑战。要知道，物联网是一个非常分散和碎片化的市场。客户分布广泛，需求多样化，但单个订单规模普遍较小。

这与BOE过去最擅长的显示设备市场非常不同。过去，BOE更多地从事大客户业务。为此，BOE会成立一个团队甚至BU来服务一个或几个大客户。现在的物联网客户分散在各行各业，一个客户的年订单量要小很多。

“当客户规模不同时，我们为客户服务和服务的措施、手段和机制是完全不同的。说白了就是你要一头扎进客户堆里，去一线，去客户需要你的地方，而不是去做主业。”陈燕顺说，BOE组织结构和运行机制的改革重点是实现五个“突破”。

1.商业渡过难关。此前，BOE的团队中有不同的业务部门，如半导体显示器、智能系统和智能医疗工作者。从物联网的角度来看，这些业务板块其实是相互关联的，所以需要拉在一起。

2.拉动产品线。一个完整的物联网产品和解决方案不仅需要设备，还需要完整的机器和系统，这就需要组织变革来拉通产品线。

3.度过产品生命周期。从策划到RD，到制造，再到通过市场营销进行销售，还有系统服务和售后服务。整个产品生命周期也需要贯穿始终。

4.穿过站台。整个物联网一定是平台化的，而BOE过去的模式是阿布只负责一个或者几个大客户。未来，BOE将建立一个统一的平台，所有的产品和员工都将进入这个平台。

5.机制度过难关。过去，BOE显示设备有显示设备的机制，智能系统有智能系统的机制，智能医务工作者有智能医务工作者的机制。现在，所有这些机制都需要统一。

因此，面对全新的物联网市场，BOE正在构建“三横三纵”的全新管理模式。

“三个视野”分别是敏捷前台、能力中层、支持后台。让更多的员工走向前台，走向客户的身边，有助于把握客户的真实需求。这些需求反馈到能力中心，通过BOE强大的技术和产品能力、供应链能力、制造能力、质量能力，将产品交付到前台，使前线战场快速发展。后台是为一线部队提供支持的后台，承担人事、财务、审计等业务支持职能。用于授权和保证前台和中台的稳定运行。

“三纵”是贯穿前中后台的垂直管理体系，是战略、流程、绩效。战略是“取方向”，上下目标一致，以明确的战略方向和落地措施为核心，而不是各自为战。流程管理是“提高效率”，通过构建价值导向、高效运行、风险可控的流程管理体系来保证。绩效管理是“激活力”，以专业化的团队和市场化的绩效考核机制为基础，让能为企业创造价值的员工分享企业发展的红利，调动每个人的积极性。

呼唤炮火，直面挑战。

在BOE工作了近30年的陈燕顺深感这种变化最大的考验是管理思想和管理文化的变化。在过去的几年里，专注于大客户和显示设备的商业模式创造了BOE的集约型和资产导向型管理模式。公司的文化更强调控制和服从，一直是“横向到边，纵向到底”的管理模式。如何让员工适应“骨干严谨，枝叶授权”的新管理模式？

“现在，我们领导人的职能不是指挥，因为每个环节和个人都是指挥官。我们要做的是赋能每个人，让他们更好地发挥自己的作用。”陈燕顺说，必须让能听到、看到前台枪炮声的人来指挥战斗。

陈燕顺认为，要彻底改变BOE固有的企业文化，关键是要打破核心管理层的习惯性思维。新的管理模式对核心管理层提出了更高的要求:在赋能前台和中台提供火炮支援的同时，还要对自己“开炮”。

“现在我花了很多时间和精力灌输我们的干部转型，改变他们的观念，不改变他们的观念就转向别人，因为市场不是你能改变的。“陈燕顺希望通过五年的不断探索，形成理论指导和实践指导BOE在物联网领域转型的方法论体系。

从全球半导体显示领导者到全球物联网领导者，这是BOE为自己设定的未来十年的发展目标。巨轮已经向着目标起航，要成功抵达成功的彼岸，需要更加坚定的决心和努力…