游戏木桶原理

应用场景：腾龙培训团队游戏

项目性质：团队挑战＋合作类项目

活动时间：5-30分钟

使用道具：凳子，计时手表，应急药品

活动目的：团队协作，突破与挑战，团队凝聚力

项目情景 

什么是木桶原理？木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，其核心内容为：一只木桶最终能装多少水，并不是由桶壁上最高的那块木块决定，而在于桶壁上最短的那块。据此，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都一样高才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块高度不够，木桶就不可能盛满水。

引导

以前有一个著名的木桶理论：

先给大家说个故事：以前有一位老国王给他的两个王子一些长短不一的木板，让他们各做一个桶。并承诺，谁做出的木桶装的水多，谁就可以继承他的王位。

大王子就尽量把他的木桶做大，做到最后，就只有短的木板将就。而小王子平均使用这些木板，做出了一个看上去桶壁不是很高的木桶。老国王让两人用自己的桶去装水。结果反而是小王子并不起眼的木桶装水最多，最终得到王位。这就是所谓的木桶原理。

一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。

今天我们让大家一起体验这么一个团队协作的游戏木桶原理。

项目规则 

1、将参训人员分成几个小组，每组人员不低于8人，但也不能太多；

2、将椅子按照小组人数围成一个圆圈，第一小组队员分别坐在椅子上；

3、队员身体45度转向右侧一侧，然后躺在后面队员腿上；

4、第二小组负责第一小组安全，这个时候抽去第一小组队员下面的椅子。

5、计时第一小组所坚持的时间 ，每组不超过30分钟，完成后由第三组为第二组计时，以此类推。

6、中途有学员放弃或倒地视作失败，坚持时间最长的小组为优胜小组。

注意事项

1、当一个小组队员在做游戏时，下一小组要负责该小组人员安全，椅子撤出时应轻轻的往外撤，不可突然发力。

2、当发现某队员支撑不住时，要及时拖住其腰部，以免造成扭伤。

3、参与活动的队员双膝要并紧。

4、及时观察队员身体情况，有身体不适时立刻终止，并及时给予帮助，避免受伤。

5、准备好云南白药喷雾，创口贴等应急药品。游戏后组织学员休息，给予矿泉水等补给。

学员研讨

1 大家感觉怎么样？

2 失败原因主要是？

3 组长是怎么分工协作的？

4 是什么让你坚持下去？

5 实际执行的过程和讨论有何不同？为什么会这样？……

总结分享

1、发挥团队的力量，每一个人都很重要，当一个团队能够整体搭配的时候，就能汇聚出共同的方向，并整合每一个人的专长，使资源的浪费降到最低点，发挥每一个人的长处，截长补短，让学员意识到无论在工作还是生活中，都要相 互支持，相互依赖，相互协助。“没有英雄的个人，只有英雄的团队”。

2、目标感，团队的目标或个人的目标都不是轻易便可达成的，每个人都需要有坚韧的意志力来完成所有的挑战，最终方可收获成功的喜悦。

3、统一指令，服从统一指令对于团队协作很重要，组长领导者需要在过程中不断发现团队问题，作出正确的判断，给出合理的决策方案，然后统一执行。

4、要敢从失败中总结经验，发现团队问题，不断检视，在工作中相互配合和协调才能完成共同的任务。

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，此木桶的盛水量就被限制，若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶定律”。

一只桶的最大容量取决于桶壁上最短的那块木板的高度。一只桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块 木板，因为水的界面与最短的木板平齐。这就是著名的木桶理论。木桶原理是 美国管理学家彼得针对组织问题提出的。他说，任何一个组织都要面临一个类 似“木桶木板决定容量”的问题，即构成组织的各个部分是长短不齐的，而整个组织的水平往往受制于最短的木板，也即是最弱的环节和最差的部分。

木桶理论可以说明三点问题：第一，想盛满水，木桶所有的木板要一样高； 第二，最短的那块木板决定水的容量；第三，提高木桶容量的最好的办法就是 加高最短木板的高度。如果把木桶比作一个组织或团队，把构成木桶的木板比作每一个员工，那么最短的木板就是效率最差的员工。

团队运作的效率就取决于能力最差、表现最差的这名员工。只有当落后的员工能力提高了，整个团队的力量才会强大。因为最短的木板对较长的木板起到制约和限制的作用。员工的强弱只是相对而言，一个团队中总会有些人的能力比较强，有些人的能力比较差，这种强弱差别是不可以消除的。

因此只有想法设法让短板达到 长板的高度，让所有的板子都向最高的板子看齐，维持整体比较高的高度，才能装更多的水。在团队中，每一个成员都应该向团队中最优秀的成员看齐，才能最大限度地发挥团队的作用。组织由个人组成，个人决定工作的进展。组织中的人不仅决定了工作如何完成，而且决定了组织如何运作。

因此在团队中不应该总是强调团队而忽视个人的作用。在团队中充分发挥个人的作用，正确评价个人的价值是领导者应该 考虑的问题，这需要高超的管理艺术。按照二八法则，企业应该关注优秀员工，因为他们为企业创造了最大的价 值，对他们的关注和表扬可以激起他们的工作成就感和满足感。

对优秀员工进行表彰，还可以起到榜样的作用，鼓舞全体员工的干劲。按照木桶定律的原理， 企业不但要关注优秀的员工，还要关注工作效率差的员工，他们给企业的发展 拖后腿，只有提高他们的工作水平和效率，才能使企业的整体水平获得提高。其实，木桶定律的对管理者启示很丰富，除了提醒他们关注团队中效能最 差的员工外，还提示他们，要关注企业的劣势所在，关注产品中最差的一种， 关注管理中最落后的地方，关注供应链中最薄弱的环节等，举凡组成木桶的木板是否有太短的劣势、不足、缺点等都应该引起重视及早补强。

还有，木桶原理告诉我们，木桶的实际最大容量还与木板之间是否存在缝 隙、木板是否有装反装错有关。这就提醒管理者，要注意团队建设，注意组织间各单位、各部门、各小组乃至小组中各成员之间的配合，以免出现裂缝，导致木桶漏水。注意人才使用是否合理，注意资源是否错配，以免引起浪费，进 而影响企业效益。

木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。

一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。

内容

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

产生

水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

八种演变

形态因素

1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小

每个企业都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，储水量自然要大于其它木桶。各企业在进入市场之初，起步是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

2、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状

在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

相互作用

3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合

虽然木桶的储水量取决于最短板的高度，不过，在特定的使用状态下，通过相互配合可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

木桶的长久储水量，还取决于各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会导致漏水。

一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

4、木桶理论的动态演变

首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。

其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。

5、木桶理论中水的使用演变

所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。

一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

形状因素

6、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

如果木板的厚度不够，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们将员工的技能看作木板的长短，员工的品德看作木板的厚度，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

7、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积

如果一个水桶的底面面积不够宽，就等于没有了一个平台，就会让员工束缚住了，难以施展手脚。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要一定的空间。所以企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工慢慢地长高，才会有了发展的机会。

分析

对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。

如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！

但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。

推广运用

除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

案例

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。

所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

综述

任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!

劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位 的薄弱环节。

领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。

形容科学研究和事物发展的整体水平比喻。决定一只木桶容量的，既不是最长的，也不是平均长度的，而是最短的那根木板。这意味着必须推进所有的知识前沿，加强整个科学技术事业和组织的结构，才能在竞争中取胜。一个团队组织的成功，不在于某几个人，而是所有人的齐头并进。 随着社会的发展，这个理论被应用于许多方面。比如经济界，IT界等等。

运用木桶原理，无论是提高企业管理水平，还是提高科研水平，或是加强班子建设，等等，只要是为了提升整体水平，都需要做好以下几点。

一是补短板。最短那块木板的高低决定盛水的多少，只有将它补高，木桶才能盛满水。如果某个人有哪些方面是“最短的一块”，就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着“一块最短的木板”，就一定要及早将他找出并“固强补弱”，即先巩固优势再弥补弱势。也就是说，要想提高木桶的整体效应，首要的不是继续增加那些较长的木板的长度，而是要先下工夫补齐最短的那块木板的长度，消除这块短板形成的“制约因素”，在此基础上再巩固强化“高板”，实现整体功能的最大限度发挥。

二是消缝隙。一个木桶上木板间若有缝隙，则即便木板再高，水也会透过缝隙流掉。每一个人都是一块木板，都有特长和短板，这就要求成员要有大局意识和整体意识，不能有本位主义。只有取长补短、各尽其用，才能发挥所有木板的最大效益。因此，每一名成员都要善于包容别人的缺点，发挥自己的优点，搞好相互间团结，严格落实组织生活制度，开展积极的批评与自我批评，努力做到协调同步、做好补位衔接。只有这样，工作才不会“挂空挡”，才能消除缝隙，增强“紧密度”，形成一个团结而有战斗力的强大集体。

三是紧铁箍。木桶之所以能盛水，是因为有铁箍将有序排列的木板箍紧。如果没有了铁箍的约束，木板也只能是散落的个体，发挥不了整体的效能。同样，只有用严格的法规制度来约束集体成员，才能形成整体合力，增强凝聚力战斗力，才能让班子成为一个坚固的“木桶”，迎接各种困难和挑战。

四是强“拎手”。装满水的木桶能否发挥效能，还取决于是否具有结实耐用的“拎手”。这“拎手”好比集体的带路人。集体好不好，关键在领导；班子行不行，就看前两名。他们关系融洽与否、工作配合好坏，直接影响班子的凝聚力、战斗力，影响部队建设的长远发展。

五是固根底。水桶能否盛满水、盛住水，最终取决于是否有一个结实的桶底。桶底坚决不能破，不能有漏洞。安全稳定对于一个集体来说，就像是一只木桶的底，没有牢固完好的桶底，出了问题，就会功亏一篑。因此，必须做好抓经常、打基础的工作，注重从源头抓起，从安全教育、安全训练、安全制度、安全环境、安全设施、安全责任等方面把部队建设的基础打牢，掌握工作的主动权。

启示

启示1：改变木桶结构可增加储水量

从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。

启示2：通过激励让"短木板"变长

毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。

启示3：别让"短板"葬送自己

如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。

木桶理论的实用

1、 找出薄弱环节（短板），改进该环节；

2、 再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进；

3、 只要坚持做下去，企业会成长；

4、“长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。 要放开思维；

5、 注意取长补短，效率较高。

逆定律

多腿凳定律：

指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。

管理学

在管理学上有一个著名的“木桶理论”，是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为“短板效应”。 由此可见，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发展程度。正如，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。 ……此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应。

对于木桶原理，应该是众所周知的吧，就是想方设法让木桶盛装更多的水。

简单讲，木桶原理即木桶的短板决定木桶盛水的多少。它被用在很多领域，比如人体营养要均衡，如果缺少了某种元素，身体就会出现不适；比如一个人的发展，每个人都有所长，也有缩短，企业的发展也雷同。

木桶原理的应用，传统的做法是补足短板。短板补足了，木桶盛装的水也就多了。一个人补足了短板，整体素质也会有很大提升。企业补足了短板，整体实力会提升。

一个人在补足短板之前，首先要确认短板。这是个基础性的、关键性的问题。自己这个木桶哪片木板是长板，哪片木板是短板，认清自己的长处与短处。而一个企业，要客观分析企业的资源，哪些是优势哪些是劣势。其次要确认怎样补足短板。个人通过努力学习、企业通过整合资源或引进引进资源，实现整体的提升。

在这个过程中，切忌取长补短。一个人或一个企业如果取长补短，或许短板没补齐，优势也被削弱了。那么整体实力就会下降，即木桶里盛装的水反而少了。

扬长避短是不错的选择。适当避开自己的劣势，努力发挥优势，不断强化优势，使木桶盛装的水不断增多。这就是新木桶原理。

新木桶原理是采用发散思维方式，解决木桶多盛装水的问题。着眼于目标，是目标导向的思路。要实现目标，可以有多种途径。之前的木桶原理着眼于短板，导致目标是补足短板，反而忽略了木桶里的水。目标导向，会促使人们创新性地提出很多新颖的解决方法。比如，将木桶适当倾斜，短板在上，长板在下，木桶盛装的水也会增多。为了使木桶里的水不断增多，可以不断延长下面的木板，直至无限！也就是说，按照这种思路，木桶里的水可以无限增多，只要有足够长的木板。

但是，这种思路需要一个条件，即倾斜的木桶要有一个支撑物，以使木桶倾斜后仍能保持稳定，这样木桶里的水才能很好保留下来。随着下面木板的不断加长，木桶的倾斜度越来越大，木桶与地面的夹角越来越小，同时需要不断调整木桶下的支撑物。这是多方整合协作的结果。

对与一个人来说，就是需要一个平台，可以将自己的优势发挥的淋漓尽致，并不断提高、发展自己的优势。如果企业就是这个平台，那么企业就要认清员工的优势与不足，把员工安排在适合的岗位，从事能发挥其优势的工作，并给予员工不断学习深造的机会，使其优势不断强化和发展，使企业内员工以及其他资源有效整合，人尽其才物尽其用，这样的企业，是其发展将势不可挡。

当然，企业是在一个开放的系统里运行的，各种各样因素的影响交织在一起，错综复杂。但有心人总能理清头绪，找到事宜的发展途径。

短板效应和木桶原理是：

一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

“木桶理论”的启发：

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

网络安全木桶原理通常是指整体安全水平由安全级别最低的部分所决定。

木桶原理又称木桶效应，其意义为盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

网络安全木桶原理要求

一个组织的信息安全水平将由与信息安全有关的所有环节中最薄弱的环节决定。信息从产生到销毁的生命周期过程中包括了产生、收集、加工、交换、存储、检索、存档、销毁等多个事件，表现形式和载体会发生各种变化，这些环节中的任何一个都可能影响整体信息安全水平。要实现信息安全目标，一个组织必须使构成安全防范体系这只“木桶”的所有木板都要达到一定的长度。

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