1.无成本控制目标或未落实:虽有，但未严格落实，项目部成本失控。比如某企业项目部，在某工程小桥施工中，设计水泥用量800多吨，实际用量3000多吨，实际用量是设计用量的2.5倍。
如果项目部确定成本控制目标，怎么会有这么大的误差？再比如另一家企业的项目部。某项目开工后，企业派人到项目进行成本预测，确定分项成本、分类成本和项目总成本目标。项目完工后，除固定费用(包括支付的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目不超过预计成本外，项目部的人工、材料、燃料、配件、管理费等可变费用均会超支，其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比预计成本高出50%以上；
即使考虑到变更设计增加成本的因素，将变更增加的预算费用全部作为成本计算，实际成本也比预计成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，可变费用却不行？问题是没有严格执行成本控制的总体目标，没有落实分项成本和分类成本的控制，导致总成本超支。
2.材料、构配件体系不全:在亏损项目部，材料、构配件(以下简称材料)计划外采购现象较多。如果有经验的物资人员执行采购任务，采购的物资数量不会超过太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于业务规模的扩大，很多项目部，尤其是亏损项目部的材料员，没有经验可谈。采购材料很随意，超定额买惯了。采购的数量完全取决于项目负责人甚至材料员，结果必然是材料的积压和超支。
在材料采购阶段，一些材料的高价格和不合标准的质量是另一个因素。任何有经验的材料人员都很难掌握相对合理的价格信息，供应商用回扣和利益来吸引采购人员，导致项目部很难采购到价格相对合理的材料，从而增加了项目的材料成本；如果个别采购人员故意作弊，故意抬高材料价格牟利，项目部的损失会更大。
此外，由于部分企业信用等级降低，以及现金周转的需要，卖方对是否以现金购买物资非常在意，使得现金与非现金物资的价差相当大，最高相差10%以上。但由于资金短缺，或由于采购人员在采购材料过程中无法计算资金成本，项目部最终采购了高价材料，从而增加了项目成本。再者，由于一些采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，增加了实际消耗的材料数量，造成成本超支。
在材料验收、入库、出库阶段，根本没有收发系统，材料采购人员采购的材料不验收，没有实物台账，所以没有入库和出库。或者，虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账实不符，谁拿谁用，最后账一笔勾销；尤其是砂石、砖瓦等地面材料，自始至终没有专门的部门来管理，让他们购买而不是消耗；有的甚至用假发票报销材料，根本不买材料。
在材料消耗阶段，如果不按定额分配材料，施工人员就想给多少就给多少，导致很多材料要么浪费扔在工地，要么被工地人员偷偷卖掉，很多可回收的废物无人问津。施工现场剩余钢材、钢模板擅自处理的，回收材料私分。
3.承包措施不全:①承包方案中规定了完成多少任务，发多少工资，但对材料的消耗、设备的使用和维护没有明确的要求，造成承包方不保材料，余缺不保损失。最后完成了任务，但是材料成本超支，设备性能下降，整个项目亏损；(2)虽然合同计划中规定了单位工程量中包含的材料、机械费用，但调入材料价格高于合同计划，员工不满意，导致合同流产；③合同方案虽合理，但估价不及时或不能按合同方案履行，致使合同无法进行。
4.分包工程存在漏洞:①劳务分包队伍按完成的工程任务取酬，但没有严格的定额发放制度，导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；(2)分包队伍施工部分工序存在重复计价工程量的现象，导致工程资金超配，最终亏损；(3)分包工程的价格随意性很大，没有再次按照定额和预算标准计算，只是随便定了一个提取管理费的比例，最终提取的管理费不足以补偿投标产生的费用；
④在甚至不考虑中标价格(不是中标价格低的原因)的情况下，以高于中标价格的价格分包工程，造成巨额损失；⑤大量使用分包队伍，最多时达300多个，造成超拨款、拖欠分包队伍等现象，最后亏损；⑥很多外部单位挂靠时，只是象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，一切善后费用全部由挂靠项目部承担，造成巨大损失。
5.质量问题严重:亏损严重的项目部几乎都存在严重的质量问题，导致返工、返修、拆除、返工等重复施工，增加项目成本。比如隧道施工中，存在开挖偏离主线、施工不规范造成塌方、掉拱、边墙坍塌等现象，也存在超挖、欠挖、边墙衬砌错位、混凝土强度不足、蜂窝坑等现象。在桥梁建设中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，也存在桥墩衬砌错位、混凝土强度不足、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在导致无效工程量的增加，人力、材料、设备的投入，最后是成本的增加。
6.施工设备利用率不高:为了保证不间断施工，盲目购买或从其他项目调入大量设备备用，甚至购买一些本项目不需要的设备，造成设备长期处于停用状态，不仅占用了宝贵的现金，也使人民群众， 施工生产急需的资金和材料不能及时到位或增加财务费用，增加折旧和设备维修费用，导致项目部成本急剧增加。
7.施工安排不合理:如施工过程中，项目部不能合理调配人力、材料、设备等资源，造成窝工浪费；如果部分工序施工安排不合理，可以一步完成，实际上是分两三次完成，造成返工；一些工序的施工顺序颠倒，增加了大量无效的人力、物力和资金投入，导致成本大幅增加等等。
8.安全事故多:大部分项目部都发生过不同程度的安全事故。轻伤影响员工工作，增加劳务费；重伤不仅影响员工工作，还会增加人工成本、医疗费用和管理费用。同时，还可能降低员工体质和技能，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工成本和管理费用。去世不仅增加了庞大的养老金支出，还直接增加了成本，并可能影响员工的情绪，降低生产效率，最终增加人工和管理费用。
9.间接费用控制不到位:最主要的是办公费、差旅费、交通费、业务招待费失控。有些项目部的办公费是计划外的，谁想买就买。高档办公用品可以随便买，手机成本高得惊人。有的项目部差旅费没有标准，可以随意坐飞机，什么样的高档酒店都敢住。有的项目部不顾项目部实际，员工可以不发工资，欠外面的债务全部还清。但是汽车要坐，越来越高档，导致车辆折旧、燃油、保养费用剧增。
10.财务管理混乱:具体表现在没有完整的财务管理体系。一些亏损项目部的所有收支业务都由个别领导和财务、计划、物资等人员控制。这些人想怎么花就怎么花，而不是靠制度决定支出，靠监督约束支出，导致支出无计划，项目盈亏不明。
资金管理混乱。有的项目部开了好几个银行存款账户，却不及时核对、清理。银行收支不及时入账，白条用现金冲抵。导致材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账不符，银行存款和现金余额中隐藏着巨大的成本，造成项目前盈余或整个项目后亏损。
债务确认不准确，结算不及时。对于销售和分包单位，有的项目部不仅把预付货款和工程款记在债权方，还把应付货款和工程款记在债务人方。但由于结算时核算不及时或核对不仔细，最终多付了货款和工程款，造成损失。有的项目部不及时清理应收款，然后应收款收不回来，造成损失，因为欠款单位没钱了，破产了，或者超过追索期限了。
收入和成本计算不正确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额算成计价收入，再计算损益，形成前盈后亏；分配作为估值收益，使得项目部各期损益不真实。如果施工单位欠款数额较大，项目部就会形成虚亏。有些项目部从来不把施工单位的收入登记在账本上，只是凭印象在报表中编制利润表，但实际情况与编制的利润表完全不同。有些项目部不知道如何计算成本，把应该计入成本的费用省略了，比如应该提的固定资产折旧和职工福利费，应该缴纳的税费，养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金和更高的管理费，已经使用但尚未支付的材料，应该支付但未支付的工资等。，导致成本虚高，损益不准确。
会计基础工作很差。有的项目部对会计凭证审核不仔细，凭证手续不全，报销依据不足；有些项目部不及时登记账簿。
11.合同管理混乱:没有合同管理意识，对采购货物、雇佣人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识了解甚少。，对合同的订立、效力、履行、权利义务、违约责任等基本要素缺乏了解，导致合同管理混乱，给企业造成巨大的经济损失。比如有的项目部与对方签订的合同只有少量金额，当对方伪造少量金额诉至法院时，因企业证据不足败诉；一些项目部之间只签数量不签单价，只签单价不签数量，或者只签数量和单价不签总价，导致官司不断，严重影响企业信誉。
