草灰线，浮脉千里。
事物总是可以从后面看到前面。
任在他著名的《一江春水向东流》中有这样一句话:
1997年以后，公司内部思想混乱，教条很多，各路诸侯各显神通。公司的发展方向无关紧要。
我请人民大学的教授们一起讨论了一个“基本法”，用来集合大家的发散思维。几经讨论，《春秋战国》不知不觉就沉寂了。人大的教授们那么厉害，怎么可能统一大家的认识？
看似云淡风轻，实则惊涛骇浪。什么是《春秋战国》？诸侯争霸，互相攻讦，流血千里。这是春秋战国时期。
有人的地方就有江湖。有江湖的地方就有帮派。公司大了，人多了，自然到处都是山，诸侯为王。
华为基本法的出台，使“春秋战国”得以悄然统一，可见其威力。
任说，从那以后，所谓的华为企业文化就形成了。
文化是“道”，道是心法。
但是，并不是每个“诸侯”都愿意接受这种“道”的约束，有些人的性格决定了他们的选择和路径。
比如被称为“华为王子”的李一男。
在华为基本法之前，华为的内部状态是自由散漫的，充满了浪漫的激情和创造力。但华为要发展壮大，走向世界，就必须学习西方先进的现代企业管理模式。
这是一个巨大而艰难的转折点。
......我让各地的“游击队长”自由发挥。其实我也领导不了他们。近十年来，几乎没有召开过类似的办公会议。我总是飞来飞去听他们的汇报，按他们说的做，理解他们，支持他们。听着RD人事的发散思维和混乱的所谓RD，当时根本不可能有明确的方向，像玻璃窗上的苍蝇，四处乱撞，听着客户要求一点点改进，苦苦寻找机会...
现在看来可能不可思议，但当时的情况比任说的要严重得多。事实上，任已经感到公司无法管理它了。
为此，任以极大的气魄果断做了两件事:一是起草并实施华为基本法；一是向IBM等一流大企业学习，改造管理流程。
一个是道，一个是术，两者并用。最后，公司已经被牢牢控制。诚然，人多力量大，但如果几万人、几十万人都不能集中到一个方向，那就只能是乌合之众，虽然其中不乏天才。
李一男是一个当之无愧的天才。
李一男，1970年出生于湖南，15岁考入华中科技大学少年班。1992年进入华为实习，次年加入华为。
然后，他的人生开始了:两天晋升华为工程师，半个月总工程师，半年中央研究部副总经理，两年中央研究部总工程师/总裁，27岁华为公司常务副总裁。...
所有和李一男打过交道的华为人都佩服他的高智商和技术能力。他能在几分钟内抓住别人长时间想不通的技术问题并提出解决方案。
作为一家科技企业，技术能力突出的人无疑更受青睐，李一男后来的波折或许与他的成功不无关系。
出于对人才的喜爱，任郑飞把李一男培养成了自己的接班人。他只是被当成儿子管教，一路提拔。难怪公司里许多人认为李一男是“王子”。
但李一男确实进入了华为的决策层，很多重要的公司决策都是他直接推动的，比如程控交换机、数据通信、GSM、CDMA、千人招聘计划、全球市场拓展战略，这些都来自于他的意志和判断。
任认为决策要以人为本，精英人才要破格使用，所以在华为如鱼得水。1996年前后，华为面临GSM和CDMA的选择。前者几乎被外国人瓜分，后者在钱景不错，客户也推荐华为专攻CDMA。
但李一男力推从众，他认为没有GSM就没有3G，于是砍掉了华为所有的CDMA团队。后来同行在联通CDMA上大赚了一笔，但是CDMA有西方专利封锁，GSM没有，所以华为短期内收获不大。但后来2000年出海后，为华为打开了良好的格局，为华为后来的3G、4G、5G打下了坚实的基础。
结果证明，李一男的眼光、判断和技术路线是正确的。
对了，1997年以前，华为第一次出海是在香港。当时，正是这份合同使促成了李3600万美元的综合业务网络。国外通信巨头开始地面定价，用了半年的工期。但李一男带着团队三个月就完成了，让华为名声大噪，为华为出海开了个好头。
问题在于，公司是一个生态，不是只有技术牛才能做错事。
1996年，华为共有1200名员工，销售额达15亿元(折合约约26亿元)，主要来自中国农村市场。
也是从这一年起，任决定引入管理咨询，邀请人大6位教授起草华为基本法。当时华为连绩效考核体系都没有，利益分配完全按照各地办事处上报的分配方案。任觉得这不是问题，于是他开始建立一个业绩体系。
对于这份文件，任非常重视。他不仅把一个人大教授的办公室放在隔壁，而且每次出了事都拿来给员工讨论。他还把稿子交给工作人员讨论。他向工作人员强调:
“基本法是华为在宏观上指导公司中长期发展的纲领性文件，是华为全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业、大目标的追求。每一个员工都应该参与到基本法的起草和讨论中，集思广益，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成一个公约来指导未来的行动，让每一个聪明热情的员工都朝着共同的宏伟目标努力，让基本法融入到每一个华为人的行为和习惯中。”
由此可见《基本法》的重要性。
也是在1996年，任要求市场部所有员工集体下岗再就业，尽一切努力把游击队变成正规军。华为必须脱胎换骨。
1997年，华为销售额41亿元。那一年，任决定支付巨额学费向国际巨头IBM学习管理。IBM、Towers Perrin、合益集团、普华永道(PWC)和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成为华为在流程变革、员工权益计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。
1998年，华为基本法正式实施。这部16400多字、103条的基本法是中国企业制定的第一部企业管理大纲，其中第一条是:
华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，我们依靠一点一滴和坚持不懈的努力追求，成为了世界级的领先企业。
不过，任也指出，“当基本法通过，即当基本法失效。”因为基本法已经融入了华为人的血液，华为应该为所欲为。
他跟几个教授说，你对华为最大的贡献就是告诉我们，做企业还是需要管理的。
1998年，华为销售收入89亿元，员工超过1万人。
“没有基本法，华为会倒闭；没有IBM，就没有华为的国际化。”
1998年9月20日，任带着华为的核心管理层听取IBM顾问的诊断。经过近一个月的调查，IBM顾问提出了华为的十大病症:
1.对客户的需求缺乏准确和前瞻性的关注，重复无用功，资源浪费，成本高；2.没有跨部门的结构化流程，每个部门都有自己的流程。但部门流程手工衔接，操作流程碎片化；3.组织内部存在本位主义，部门围墙高高在上，各自为政，产生内耗；4.缺乏专业技能，操作不规范；5.依靠个人英雄，而这些英雄是很难复制的；6.项目计划无效，实施混乱，没有变更控制，版本泛滥；……
仔细听完诊断后，李一男质疑华为为什么被定位为量产公司，因为华为每年投入10%的销售额用于研发，应该是创新型公司。
咨询师严厉地问:“创新型公司的定义标准是什么？量产公司和创新公司有什么区别？”
任说，“这次请IBM当老师。华为就是要请这种敢骂我们，敢挑战我们做项目的顾问。”
他还告诫一些态度不端正的管理干部:
“我们老师那么真诚地告诉你，我每次看到都很感动，每次都被IBM顾问的投入所感动。但是如果我们这些学生不能让我很感动，我觉得我们要被辞退了，因为在三年的管理转型中，有些人从高级干部变成了庶民，这很正常，有些人从很卑微的人上来，这也很正常。如果都进步了，那就不正常了。”
外国顾问的计划虽然高明，但实际问题更为紧迫。比如华为的优势就在于反应快(尽管有失误、重复浪费等问题)。采用IBM的工作流程后，原本几个月就能上市的产品，从立项、评估、RD到上市，至少需要一年时间。
按照这样的节奏，华为无疑会陷入困境。实际上，华为失去了许多订单，这触及了许多人的利益，引起了RD、销售和其他部门的不满。
对此，1999年，在(集成产品开发)第一阶段总结汇报会上，任带着不适应者下岗，抗拒者辞退的表情表示:
“我最讨厌‘聪明人’，多读两本书就觉得自己很棒。有些人在不知道业务流程是什么之前就开出了‘流程处方’，流程千疮百孔。”“要避免中国版和华为版的错觉。引进要先刚性，再优化，再固化。目前两三年主要是了解消化，两三年后允许适当改进。”“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织和部门要充分认识其重要性。我们必须先买一双美国鞋。如果他们不适合，他们将被切割以适应。”“37码就是37码。如果你的脚很大，切掉一些然后穿上。如果你不想砍断你的脚，你可以在那边做个大脚女人，种地，靠边站。”
“世界上最难的改革是改变自己的生活，而别人改变自己的生活比改变自己还要难。”
任的战术是惊人的，但成千上万的员工已经离开，因为他们习惯了过去的工作模式，不能接受现在的变化。
不，受不了“削足适履”之苦的人已经走了很多，包括李一男。
2000年后，华为遭遇了成立以来的首次负增长和零增长。同样在2000年，李一男选择从华为的股权结算和分红设备中拿出1000多万元成立港湾网络公司。
可以说，的离开让任极为遗憾。有人说任是军人的性格，说话简单粗暴。事实上，只要他放下身段，与李一男进行一次交心的交流，李一男可能不会离开。
这是胡说八道。事实上，李一男既傲慢又年轻。他对洋人的现代化模式进程嗤之以鼻，与任的发展理念有很大分歧。华为的舞台很大，但李一男觉得还不够大。当鸟儿的翅膀变得坚硬时，他自然想自己飞翔。
因此，李一男的离开是不可避免的。
临走的时候，带着公司的一帮同事到沂南宾馆送行。也许那时候他心里还有一个希望，希望以后艾江能恢复理智。
但命运之河已经分岔，两人越走越远，几乎无法再来。
李一男的确是个天才。当华为在ATM和IP设备之间举棋不定时，李一男果断选择了IP方向。于是，Harbor自己研发的IP-DSLAM宽带接入设备引领了时代潮流。
当时，凭借李一男在华为RD部门的威望，随着一声号召，那些崇拜技术英雄的年轻人带着哭腔去了港湾。
如果李一男继续做路由器和交换机产品，现在的江湖格局还得加上去。至少，海港作为大企业上市是完全不会有问题的。
但是，世界上没有“如果”这种事。李一男在2003年买下了华为的光传输老牌公司，深知程控交换机和传输是当时华为的根基。难怪任勃然色变。“乖乖，红一方面军和红四方面军胜利会师了！”
只是内忧外患不足以形容任那些年:母亲车祸去世，爱情“叛逃”，公司员工相继离职，身体因压力患上癌症、失眠、抑郁症，在美国还有一场针对思科的官司——思科要干掉华为。
后来，回想起这段时光，任还是觉得心酸，摸着石头过河，差点淹死:
从1999年到2007年，很多次感觉自己活不下去了。有同样的经历，所以才会有这么多感触。但是，我有一个最大的优点。我知道如何释放和倾诉。实在受不了的时候，我会在外面打电话，说出我的感受。没有人会劝你自杀。
2002年，公司几乎倒闭。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，但我控制不了这个公司。半年的噩梦，经常一觉醒来就哭。
大约在2003年之前的几年，我筋疲力尽，那时我的身体也筋疲力尽了。我有很多疾病，做过两次癌症手术，但我很乐观...
我理解为什么社会上那些不堪忍受的高管选择自杀。问题集中在你身上，你没下定决心跑不了，你集中精力晒太阳...每天工作十几个小时，还是不知所措，衣服皱巴巴的，内外矛盾...左改右改，反复煎饼烤，又有多少优秀的人才被烧跑了...
“有时候你会觉得公司没有你想象的那么公平。没有绝对的公平，你也不能对它期望太高。但在努力的人面前，机会永远是平等的，你要做得起善事，受得了委屈。”
后来，任在给新员工的信中说“烧不动的鸟是凤凰”，这是华为对待委屈和挫折的态度，也是选拔干部的准则。没有一定的承载能力，以后怎么当大梁？其实一个人的命运掌握在自己手里。对生活的评价会有误差，但绝不会非黑即白。要相信太阳总会升起，即使它暂时还在地平线以下。你可能会因为不了解公司而暂时离职。我们欢迎你回来。
最大的痛苦不是来自你的敌人，而是来自你信任和爱的人。
不管是有意还是无意，竟然在任最痛苦绝望的时候捅了他一刀。
但衡量一个人成功的标准不是他到达顶峰的高度，而是他跌落谷底的反弹力。“在危险的环境中表达绝望的人，在黑暗中看不到光明的人，都只是懦夫和机会主义者。”越是身处逆境，任就越坚强，越乐观。
对外，任派出了应对小组，与几个盟友进行了接触，比如与3Com成立合资公司，3Com总裁亲自出庭为华为作证。
在内部，华为设立了香港办事处，绕过IPD，不惜一切代价为香港而战。如果当初跳到香港的员工回来，待遇直接翻倍，这样香港完了，坚持回华为到最后的员工就愤愤不平了。为什么他们的工资没有前面的好？
华为的人力资源说，你是被俘，他们是叛逃，你怎么比！
2006年，Harbor被华为收购，李一男被任命为“华为副总裁兼首席电信科学家”，两年后离开——他们终究没有解开心结。恶感一旦产生，绝不会自动消亡，世界上也没有什么东西是“回到过去”的。
华为的情况发生了巨大的变化。2004年，华为成立了公司的中枢机构EMT(执行管理团队)，开始了轮岗制。八位领导轮流执政半年，经过两个周期，演变成后来的轮值CEO制度。
“也许这种无意的轮岗制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司能够均衡地成长。轮岗的好处是每个轮岗的人，在一段时间内，承担公司首席运营官的职责，不仅要处理日常事务，还要准备和起草高层会议的文件，对他们的锻炼很大。同时，他还得割屁股，否则得不到别人的支持。就这样，他把自己管辖的部门纳入了整体利益的平衡中，公司的山头也在这几年不经意间被铲平了。”
2008年，在盛大感谢IBM顾问的告别晚宴上，一位华为副总裁动情地对顾问们说，“虽然这对于IBM来说只是一个业务咨询项目，但对于华为来说却意味着新生。”
任说，我们应该相信集体和制度的力量。
