根据我的团队创业经历，以及历年咨询案例，结合我的所见所闻所想，我来讨论一下你的问题:
目前你主管一个运营部，下属三个部门，两个主管部门，一个直属部门。我推断你应该加入这家公司不久。你发现不可能用你以前的经验。主要原因是主管不能真正理解你的意图，给你真实的反馈，导致事后工作一塌糊涂。
你曾经有过带团队的经历，以为带团队就是“分配任务，解释困难，回答员工在工作中遇到的问题”，然后就能收到团队会完成任务的好消息。
一个好的管理者就像一个武功高强的内功高手。他手里的一片树叶，是可以杀人的利器。那么我们来分析一下，为什么这两个团队，同样的人，同样的方法，却收到了完全不同的结果。
我还清楚地记得在我开始工作的前几年，一位业内著名的领导说过:一个好的管理者就像一个内功过硬的武林高手，他手中的每一片树叶都是可以杀人的利器。
两队，一队如斩铁如泥的莫干剑，一队如木剑。你用莫干剑打了胜仗，这把剑更有效。你现在面对的木剑是对你内功的考验。当你的内功足够高的时候，手中的木剑就会所向披靡。
显然，面对现在的队伍，你的内功还有待提高。
人是有灵性的。只有你发自内心的接受TA，真正愿意帮助TA，TA才会对你敞开心扉，听你倾诉。这里说一下我和我的搭档照顾人。这些年来，所有我照顾的人，无论是已经步入职场的小白，还是能够站在自己一边的能人，我都能很好地利用他们。基本上，三个月后，小白基本能撑起场面，那些有经验的人，一个月后会尽力承担责任。工作顺利，每个人都能从工作中获得成就感，即使遇到困难的事情。
而我的合伙人，因为主要负责技术，对技术的要求近乎完美，普通人从心里看不起。在我们这个行业，所有有技术的人都会想到自己创业。所以求职者中现成的精英人才少之又少，更何况我们公司也满足不了别人说的条件。当完美主义者的伴侣面对这些不太优秀的员工时，往往会发火，员工也会压抑自己的自责。双方都很惨，他的下属离职率比较高。
这个问题我思考过很深。为什么我们面对的是一个能力很差的员工，而他很难相处，我却能在三个月内被培养出来？我总结了两点:
1.愿意接受
在确认一个员工入职的时候，我是很在意TA的能力水平的，我是发自内心的愿意接受TA的。但是，当我的合伙人招到一个能力弱的员工时，他是深深抵触的。主观上他不接受这个人。那么，这个团队在协作时就会容易出现问题:领导总是苛刻，员工总是显得无能。长此以往，要么潜在人才流失，要么员工承认自己能力低下，失去驱动力。
所以，你现在要做的第一步，就是先从内心接受ta。
2.让员工觉得你是一个真正愿意并且有能力帮助TA升职的人。
你可以多和ta们推心置腹，尤其是两位主管，多沟通，让ta们敢于向你敞开心扉，找出他们的顾虑和担忧。你在分配任务的时候，问任何执行问题，得到的答案都是否定的，你却把事情搞得一团糟。
说明这两种情况:ta要么有问题，不敢告诉你；要么是TA的工作能力和经验都不够，无法预测在以后的工作中会遇到什么问题。
对于前者，你不仅要完全接受ta，还要让ta发自内心的接受你。让ta们相信你是一个愿意并且有能力帮助ta们提升工作能力的领导，这一点非常重要。
对于后者，你需要梳理工作流程，和员工一起分析容易出现问题的节点在哪里，如何解决。你要随时监督，必要时亲自示范。
这将持续一段时间。刚开始你会很努力，但也是提升自己领导团队能力的最好时机。当团队的整体能力和默契度提高了，你就建立了一个良性循环，这个圈子里的每个人都会享受到工作的乐趣和成就感。
耐心点，别灰心。等你熬过这段时间，你领导团队的能力会有质的提升。更有甚者，你的老板可能正在观察和考虑你。
