企业——分开来看，没有人，企业就停止运转，所以人对企业的生存非常重要。但有了人，就要培养人的能力，这样有了人的企业才会有持续盈利的帮助。但是，人的成长离不开训练和成绩的提高。
一，培训的现状
从单一课程到培训体系，从满足需求到未雨绸缪，从传授知识到培养能力，从通用课程的定制化开发，培训为企业的发展做出了巨大的贡献，但培训不是万能的。很多时候，企业组织大量的培训，但收效甚微。没有真正解决企业长期存在的业绩问题，进而对企业赚钱没有任何帮助。企业投入了大量的人力、物力、财力，却没有看到想要的效益。许多培训管理者为提高培训效果和企业绩效做了许多尝试，但很难从根本上解决这一问题。就整个培训课程而言，我们大多想着好的课程开发，好的课程体验，却忘了如何联系培训的真实表现，真正学以致用。我们很多培训经理都应该从这方面入手。
第二，从培训向绩效顾问转型是大势所趋。
绩效改进是一个系统工程，涉及计划、目标、系统、工具、过程、组织环境等的动态分析和变化。企业培训学习体系真正植根于企业发展的沃土，以帮助企业提升业绩为己任，才能真正做到枝繁叶茂，硕果累累。
企业业绩不好的原因有很多:有大的环境因素(竞争对手、行业标准、经济等。)、工作场所(资源、工具、利益相关者)、工作(岗位、流程等)。)和员工(能力、技能和知识、动机)。
以上因素有多少是可以通过训练解决的？相信大家都会一目了然，所以这个时候培训部的研究就显得异常重要。培训不再是某个部门的拙劣表现。部门经理和培训经理打个招呼，培训经理就会组织一次培训，决定培训万能。试想，如果是环境或者职场，培训能解决问题吗？其实这个时候培训经理要做的就是通过技巧性的提问和分析，让对方知道问题并不是因为技能和知识不足造成的，而是可以通过非培训的方法解决的，这样我们就可以帮助客户，达到我们的目的，展示我们的价值。
下面，我们可以用一个工具(结果计划回合)来阐明我们客户培训发起部门的想法。
如果你的客户能整理出以上问题，证明他知道表现不好的原因在哪里。这次培训会相当成功。
培训经理要和部门经理(你的客户)形成责任和利益共同体，这样我们才能做好培训，因为毕竟学以致用的环境和成长的土壤都是部门经理提供的，他们对后期的业绩持续提升起到相当大的作用。
要知道，只有通过有效的实践和指导反馈，你才能说学习真的发生了，只有应该实践的学习才有价值。
三、绩效顾问能做什么？
1.在改进员工的工作方法之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别和发现问题，然后选择和设计解决问题的方案，并在工作中实施，使工作结果达到企业标准，实现企业目标。
2.基于组织绩效设计和规划员工培训，而不仅仅局限于员工学习和课堂教学。
3.绩效改进的重点是如何实现企业的绩效目标，员工必须做什么才能实现目标。(综合以上列举的导致表现不佳的因素，逐一分析，找到突破口)。
4.大家都知道，培训会从反应、学习、行为、结果等方面进行评估。事实上，后面应该加上一个投资回报的目标。
5.在人才项目开发的规划中，充分利用员工、工作、职场和大环境的分析框架，从四个层面对绩效影响因素进行分析研究，确保问题分析的高度和系统性，从各个方面准确诊断病根，帮助项目设计者有效找到与绩效提升相关的重要工作任务，并把重点放在完成这些关键任务所需的技能和相对缺乏培训的人身上，而不是全面提升能力。把重点放在完成这些关键任务所需要的技能和那些相对缺乏的培训对象身上，而不是全面提升各种能力。其次，在培训内容的设计上，以这些针对性的技能需求为核心，进行课程和培训活动的定制化开发。最后，在培训手段的选择上，按照循证实践的思路，推进技能从课堂向职场迁移的混合培训实践手段。如“专项”、“在职培训”、“短期轮岗”、“岗间互学”、“评估反馈”等。，让学员加速成长，改变行为，成就业绩。
从培训管理到绩效提升是培训事业发展的必由之路，也是培训的终极价值所在。
用最后一句话总结:职场学习专家要做绩效顾问，讲师要从“台上的圣人”变成“身边的引路人”，从指导学习变成指导绩效。
