咨询顾问了解业务步骤。
第一步:找出商业模式。第一，了解企业赚什么钱，不要去孙二娘店里买包子。第二步，摸清部门和KPI，这是部门工作的核心。第三步，以经验换信息，找出对方真正的需求。锁定部门和KPI，从我们的经验出发。关注他们的困难，讨论想法，发现真正的需求。
新人了解业务的步骤
先建立基本概念，了解企业:有几个模型，在三大问题(做什么，有什么，看什么)中有哪些角色，分析基本特征，有哪些切入点(为什么)，再结合部门，KPI，套路，深入了解部门现状。第一，商业模式
理解商业，从理解商业模式开始。
简单来说就是一个核心问题:企业赚什么钱？赚钱模式的不同决定了一系列商业模式的差异。
赚钱的公司
赚现金的公司最关心的是利润。利润形成的逻辑:
有资本的公司更关心增长:
增长率、用户趋势、业务前景、预期收入
有资金的公司也会有业务经营，但目的不是为了获得业务收入。他们所谓的利润形成逻辑(画饼)是:
市场前景:你所在市场的前景有很大的优势:你有能力占领这个市场，并且正在迅速占领市场。未来还有更大的市场可以占领。所以，投资他们最关心的指标，在未来获得更高的收益:
整体市场空、市场份额、集中度增长率、增长质量(用户数、活动率、转化率)、技术壁垒、人力资源、用户池都用这些数据来证明自己的未来。
互联网公司烧钱这么快，一方面是因为不在乎现在的利润，另一方面是因为不烧钱其他指标上不去。
大量的资源被抛下来，使得数据分析更加面向主题。
骗钱的团伙骗钱的形式可能很多，但核心只有一个:
我发财了！
你可以做我的下线，还可以有钱！你多拉几个人做你的下线，大家都有钱！！！什么？你想让我卖什么？你问这个问题，就说你还没看懂这个社会的走向！你得看看现在社会上的有钱人都在干嘛！
说这些都是传销！不管他叫什么名字！不管他有什么理由！
既然要骗钱，核心就是脑袋。虽然这些人也会提到产品的功效，但都是在四处拉人头，发展下线。
炫耀你的财富或谈论你的产品卖得好，是在等待你问“我可以这样做吗？”
摘要
做现金的公司:我做了一个蛋糕>:我卖了一个蛋糕>:我做了一个甜甜圈基金公司:我画了一个煎饼>:我在做这个蛋糕>:你投资一个一起骗基金的公司:我有钱！ gt做我的下家！ gt找另一个家！然而，多种模式的组合越来越普遍。如腾讯:
理解这种商业模式的关键是关注部门的任务。比如先了解部门的KPI，然后我们再进一步讨论。而不是关注马云/马花藤/张小龙说了什么。另一个例子是Tik Tok:
二、四大作用
四个角色支持商业模式的运作。
为什么要理解四大作用？1对业务的深入了解除了少数基层团队，大部分企业都是多部门联合运营。企业越大，分工越细。笼统地说“腾讯”、“阿里”是没有意义的。不了解任务和分工，是无法真正深入业务的。2仔细分析的依据我们看到一个顾客在愉快地购物，但是是什么因素让她如此愉快呢？为什么有的人对同样的环境不满意？当很多因素混杂在一起的时候，先搞清楚哪些因素影响了用户，再去深究。3提出建议的前提:“我们应该强化品牌、产品和服务……”这个假提议的背后，是因为我们不了解企业的匹配部门。具体工作必须由负责任的人来做，只有搞清楚谁在做什么，才能有针对性的分析和建议。
产品
1什么是产品？企业为满足某一用户群体在某一场景下的特定需求而提供的商品服务产品价值的演变:
2做什么由企业提供:有供应链完成备料、生产、供应等基本流程。满足某个用户群:某个场景有确定的用户:有确定的使用时间和场所要求:满足特定物质/精神/信息需求的商品服务:有确定的设计、规格、功能和价格的产品。做事的特点:
它是产品的第一生产力，对企业的发展至关重要。添加和修改产品需要很长的时间和成本。产品需要有前瞻性和创造性，否则会死得很难看。一旦他们失败，后果将会非常严重，那将是灾难性的。产品往往做了很多数据洞察，只做了一点点改变。
3看什么？
设计前做大量的数据洞察和市场调研；在设计中进行a/b测试；设计后的跟进。
设计前洞察:消费者行为是同一个产品:重复购买和使用分析，如RFM分析，可以显示用户的使用模式和谁是产品用户。多个产品:交叉购买分析，比如相关性分析，可以显示用户对功能和体验的附加要求。设计中的测试:使用习惯、市场调研、产品测试:了解实体产品的使用和体验。网络访问行为分析:了解互联网产品的使用情况。
设计后跟进:热卖榜和变化趋势热卖榜:是否达到预期销量。产品的生命周期:是否达到预期的可持续性。
4有什么？这里实际上有三种类型的数据:
数据、销售数据、使用行为数据
产品标签是辅助分析的材料。当你知道了产品的数据，除了销量，还可以提取产品背后的标签数据进行更多的分析。
5.为什么:对产品性能影响的分析。短期:营销运营→营销包装、渠道支持、宣传协调。中期:单品竞争力→功能、设计。长期:用户群洞察→产品线布局渠道。
连接产品和用户的渠道是什么？把产品提供给需要的用户，把用户的钱拿回来，本质上就是销售。
互联网曾经把网络广告、应用商店等渠道算作网络推广，但实际上这些推广和广告起到的作用和传统企业的商店一样，互联网公司也为类似的渠道佣金支付了巨额推广费。
2怎么办:货出去了，钱回来了。为了让商品走出去，我们要做好这几件事:建立接触点>:展示产品>:成交>:后续订单为了让商品更好的走出去，我们需要其他手段来帮助渠道:选择更好的渠道，优化渠道组合找标杆，培训团队，复制经验激励士气，激励人督促执行，检查效果，淘汰最后一个对成功的重金奖励，除了设计策略。销售不需要言语，需要行动。
3有什么除了销售数据，渠道还可以提供标签数据等行为数据，作为深入销售分析的依据。所有的销售分析都不是简单的分析销量、转化等。用各种数据标签丰富销售流程后，销售分析有很多维度需要思考和改进。
如果标签多到一定程度，可以做成复合标签，作为更多的分析材料。
4看有什么成绩。
在关注销售业绩的同时，我们会关注很多精细的业绩指标:
5.为什么:对销售业绩的影响分析，切入点，标杆，行动方向，行动量，行动结果:销售分析比如表扬，输出一个核心结论:
业绩是做出来的，不要在销售渠道分析报告里找原因。
用户
1是什么产品和服务的最终用户。
2做什么？
当然，这些都是产品、渠道、运营综合影响下的共同结果。
3有什么？
然而，收集用户信息非常困难:
用户自行填写:“死了我也不填”频道:第三方提供的“有益怎么填”:“合法的没用，有用的是犯罪”爬虫抓取:“深圳警方扫荡数据公司500强”网站掩埋:幸存者背离传统企业难以收集用户行为，互联网企业理论上可以掩埋所有网站。但是，潜在的问题是，大部分网站，APP，并不是微信那样的超级应用。如果基于有偏差的数据进行活动更新，很可能会弄脏数据池。
不要迷信所谓的“大数据”。操作所有合规合法的数据。
对数据分析的启示
好的数据是操作出来的，不是天上掉下来的。多渠道、多操作的沟通合作，相互帮助，提高数据质量，是持续增强分析能力的重要保障。与其相信数据，不如不看数据。解决问题的假设很重要，可以把问题缩小到数据可以解决的范围。4.为什么:只要有一个用户ID作为用户分析的出发点，几乎所有的分析都可以以用户为中心。第一，明确用户的XX分析(销量，活跃度，付费...............................................................................................................
把自己当成一个用户。“我经历过，发现……”你可能不是目标用户，把客户当用户。如果你想要一个孩子，你的父母不会给你，但你的祖父母会偷着付账....................................................................................................................................................“我们的客户都是品味高、生活优雅的中上层人士”。将ID视为用户。“我发现顾客喜欢一次买两瓶！”"那是不久前的一次活动，当时新顾客买了两瓶李健."
奔跑
1什么是经营管理？
操作什么？跑什么？很多。......
公司里的一切都可以在互联网上操作。
传统上由市场部和运营部负责。
2做什么支持产品商品管理:帮助产品采购、销售、存储、管理传统企业:产品管理互联网企业:商品运营产品体验:提升产品体验，优化使用流程。传统企业:产品管理互联网企业:产品运营支持渠道售前品牌推广:扬名立万，提升档次。传统企业:品牌推广互联网企业:品牌推广销售中的促销活动:小恩小惠吸引买家，直接提振业绩的传统企业:推广管理互联网企业:活动、运营、售后用户维护:小恩小惠、忠诚度提升、可持续消费。传统企业:会员中心，互联网企业:用户运营，支持用户:有服务窗口，需要面对用户的地方就有运营。
看起来很复杂，但实际上有三件事:
信息传递:可以直接推送给用户，无论是通过广告、文章还是店铺海报，可以传递信息助推业绩；可以投放推广资源，可以提振业绩，服务用户；可以直接和用户互动，可以通过电话、门店、app等方式服务客服等用户，既能和客户沟通，又能服务客户，忽悠客户买单。因此，这些部门的工作和职责是重叠的。
有的部门职责明确，有的部门混乱，一定要看重点任务:
而且这些部门的老板，有自己的野心，往往喜欢做越界的事情。但是运营不同于销售在一线收费。实际操作是计划好的。要做好规划，您需要考虑许多因素:
3有什么:直接收集用户信息的机会
同时，运营部门还可以贴上大量的分类标签:
4看什么？
为什么:为了实现目标，我们需要使用各种手段。
信息传递:营销文案驱动业绩；销售培训服务于用户；具体方法有很多可以现场演示，每一种都可以另开课程。
复杂的业务活动背后是复杂的数据支持。太多因素交织在一起，很难分析客户为什么要付这笔钱。
运营相关分析:看的因素最多，得出的结论最少。从一堆数字开始，结论靠嘴。
班级战略部，总有奇思妙想要分析。然而，事实上，这是非常困难的事情，因为它是虚幻的，交织在一起。因此，你越了解他们的业务流程越好。分析的时候，需要更多的时间去明确目标，梳理逻辑。
三、组织结构和KPI
结构决定了谁将在企业中担任这些角色:产品、渠道、用户和运营。
值班的人很容易知道组织结构。走过OA就能发现。
难点在于中间层的结构。我不知道这些人在做什么，做了有什么用。但是，在建立了前面的基础知识之后，不管他们的名字怎么变，我们都可以找到他们对应的角色:产品、渠道、用户、运营，了解他们需要什么数据，从而明确我们的工作。
以上业务梳理只是在部门层面，为了了解业务部门在做什么。如果真的要指导分析，还得仔细梳理一下具体的业务动作。
