我做业务经理的时候带了一个团队，很分散，同事关系很不好。我的一些做法如下:1。分析每个成员的优势和劣势。我对每个成员都有分析和记录表，对他们的成绩和不足了如指掌；2.组织活动，一起去户外散步，聊天，爬山，喝点酒；3.告诉他们，不是你适应他们，而是他们适应你；4.让他们感受到危机；工作和事业不会因为他而停止，如果是这样，你就把阻碍发展的东西清除掉；真的很在乎他们。推销员是公认的最差的。我知道她从来没有出差过。我带她出去是想让她知道我的关心和社会压力。半年后，她成了我最好的助手。告诉他们，努力就有机会；其实他们最关心的是他们的工资会不会随着你的到来而增加。现在团队建设已经很好了，同事关系很融洽，收入也增加了。我真为他们高兴。在我看来，组织团队建设合作的四个基础是建立信任。要建立一个团结高效的团队，第一步也是最重要的一步是建立信任。这不是任何一种信任，而是建立在人性脆弱基础上的牢固的信任。这意味着一个有凝聚力和高效的团队成员必须学会承认自己的错误、弱点、失败，并自由、迅速、冷静地寻求帮助。他们也应该愿意承认别人的优点，即使他们超越了自己。理论上，或者在幼儿园，这并不是很难。但是，当一个领导者面对一群有成就、有骄傲、有才华的员工时，让他们放松警惕，冒着失去岗位权力的风险，是一个极其艰难的挑战。激励他们的唯一方法是领导者自己带头树立榜样。对于很多领导者来说，很难表现出自己的脆弱，因为他们已经养成了在困难面前展现力量和自信的习惯。在很多情况下，这当然是一种高尚的行为，但当犹豫不决的团队成员需要他们的领导带头脱下衣服跳进冷水里以示信任时，基于人性的脆弱，这些高尚的行为就必须被削弱。事实上，这需要领导者有足够的自信承认自己的弱点，这样其他人才能效仿。我认识的一位CEO见证了自己企业的衰落，因为他没能建立起对团队的信任。其中一个重要原因就是他没能率先塑造基于人性脆弱的信任。正如他以前的一个直接下属后来对我说的，“团队里不允许任何人以任何方式超越他，因为他是CEO。”后果:团队成员不会彼此敞开心扉，坦率地承认自己的弱点或错误。基于人性脆弱的信任是不可或缺的。没有它，团队不能，也不应该，产生直接的建设性冲突。二、良性冲突团队合作的最大障碍之一就是害怕冲突。这来自两种不同的担忧:一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们害怕失去对团队的控制，一些人的自尊心会在冲突中受到伤害；其他人认为冲突是浪费时间。他们更愿意缩短开会和讨论的时间，做出他们认为迟早会被采纳的果断决策，留出更多时间去执行决策和其他他们认为“真实”的工作。无论是哪种情况，首席执行官们都相信，他们通过避免破坏性的意见分歧来巩固团队。这是荒谬的，因为他们所做的实际上是扼杀建设性的冲突，掩盖需要解决的重大问题。久而久之，这些悬而未决的问题会变得更加棘手，管理者也会对这些反复出现的问题越来越恼火。首席执行官和他的团队需要做的是学会识别虚假的和谐，并引导和鼓励适当和建设性的冲突。这是一个凌乱又费时的过程，但却无法避免。否则，一个团队真正的投入是不可能完成的任务。3.要做一个有凝聚力的团队建设，领导者必须学会在没有完全信息和统一意见的情况下做决策。因为完美的信息和绝对的一致是非常罕见的，所以决策能力成为一个团队最关键的行为之一。但如果一个团队建设不鼓励建设性的、无防备的冲突，就不可能学会做决策。这是因为，只有当团队成员之间充满激情、毫无防备地相互争论，并坦率地说出自己的想法时，领导者才有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能争论不同意见，不能交换未经过滤的坦诚意见的团队，往往会发现自己一遍又一遍地面临同样的问题。事实上，机制差、老是争论的团队，往往是能做出并坚持艰难决策的团队。需要再次强调的是，没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总想在同伴面前保护自己，就不能互相争论。这样会造成其他问题，比如不愿意对对方负责。四、无悔可以对彼此负责。优秀的团队建设不需要领导者提醒团队成员尽力而为，因为他们确切地知道需要做什么。他们会互相提醒那些无助于成功的行为和活动。然而，不够好的团队建设一般采取向领导报告不可接受的行为的形式，甚至更糟:在背后说闲话。这些行为不仅破坏了团队的士气，也耽误了原本容易解决的问题。团队合作不是一个不可理解的概念，但当参与的人是意志坚强、成功的领导者时，实现起来就极其困难。团队合作并不是不值得这些艰辛，只是它的回报很少，也很昂贵。如果领导者没有勇气强迫团队成员达到团队合作所需要的条件，还不如完全远离这种想法。然而，这需要另一种勇气——不是团队的勇气。
