本文由36Kr企业服务评论专家组吕品原创。
36Kr企业服务审查专家组-吕品
———正文—
目前国内大部分BI项目都是由单一业务领域或部门发起和启动，如财务、销售、运营等部门，基本都是由小到大、由点到面，很少在集团层面直接从顶层铺开整体方案。一方面有资金和人力投入的成本因素；另一方面，还有项目的磨合，经验的积累。就像打仗一样，先从小规模的战役和局部战争中积累和培养人才和技术经验，然后大张旗鼓地组织兵团级别的战役。
然而，也有越来越多的集团企业具有更好的IT基础信息化能力。对于更长远的规划和考虑，他们需要从一开始就有一个相对清晰的建设方向和思路，所以整体性和框架性的思考很重要。
集团业务分析案例
根据我们多年的集团企业项目建设经验，给大家简单总结一下。
注意:本案例中演示的所有数据都已脱敏，包括一些维度数据。为了突出一些对比，实际业务中有些数据可能不太合理，请忽略。重点是了解一些分析思路和框架。
第一，集团企业的成长轨迹与挑战。在讲集团企业的BI业务分析和构建之前，我们首先要了解集团企业的成长轨迹。集团企业早期都是以单一业务起家的。随着中国改革开放的逐步推进和宏观经济政策的调整，出现了许多新的经济热点。
企业发展的缩影
这些企业在参与社会经济建设的过程中，也成功地把握了这些经济热点，得以发展壮大。他们通过并购、新设、合资等方式逐渐进入新的职业领域。最后，外部出现了多组织、多业务、多业态的企业集团。
集团化企业发展面临的主要挑战
当然，集团化企业在发展过程中也会面临各种挑战，如战略协调、集团化管控、财务和风险管控、人才管理和激励等。，要求集团化企业借助IT信息化手段梳理企业各项业务协调和管理流程，增强透明度，加快工作效率。
企业集团发展模式的增长、利润与耦合逻辑
同时，面对这些挑战，集团化企业不得不更加深入地思考自己的增长模式、盈利模式和耦合模式，而这些模式的背后，一切都依赖于数据的支撑，数据分析结果的论证、判断和决策。
第二，集团企业的经营分析框架对于集团企业的经营分析来说，仍然是一个复杂的系统工程。参与经营分析的团队和个人需要具备整体的框架分析思维，以及对局部细节的发掘能力，更重要的是需要具备财务、业务、组织管理、行业知识等相关的学习和总结能力。同时，他们还需要对数据有很高的敏感度，以及很强的数据逻辑能力和洞察力。
对不同规模、不同行业、不同形式、不同管理方式的集团企业分析的深度和广度不可能完全覆盖，但对于很多分析思路还是有很多共性的。比如财务报表的分析，对每个企业来说都是比较标准统一的，可以从宏观的角度了解一个企业的财务和经营业绩。
论述了“广义”和“狭义”财务分析的区别。
但单纯的财务报表分析并不能完全衡量一个企业特定职能领域和特定经营活动的绩效，更多时候需要将财务与实际业务结合起来，形成联动，从而对企业的经营情况有一个全面的了解。
本文不进行专业的财务分析。专业的财务分析，可以看看一些上市公司的年报。这里只是从集团企业管理分析的角度结合一定的财务角度进行。
(1)集团的收入、利润、资本和预算。从集团层面来说，首要的应该是集团的收入、利润、资本和预算执行情况。从营业收入了解集团目前的收入规模、与预算指标的差异、完成率；从利润中了解集团目前的利润、预算目标和完成率；包括流动资金(主要是营运资金)以及近年来营业收入和利润的同比情况。
集团业务分析的总体指标
以上指标如果不能单纯从集团层面分析，就要从集团的重要结构即业务板块来分析。
集团收入和预算实施
从上面三个图，基本上可以一目了然的看出集团的重点业务。可以清楚地看到，在这个集团型企业中，房地产的收入占130亿总收入的80%，其次是新能源的17%，家具制造的1.4%，剩下的基本可以忽略不计，都在1%以下。所以对于这个群体来说，房地产板块的业务是其主营业务，其次是新能源。
其实每个集团对自己的关键主业都太熟悉了，基本上不用分析就能知道。这里，其实有几点需要重点关注:
第一，集团有没有什么需要战略转型才能发展和发展的业务，这个业务目前发展的怎么样？虽然这个新业务的收入规模可能暂时不大，但总体趋势可能会相当不错，所以重点分析其实是新领域、新业务的拓展。
第二，在战略转型过程中，目标是保持集团整体收入规模的增长，同时还要降低主营业务的比重。这一点的意思很明确。主业也应该是增长的，其他重点新发展的业务也应该是增长的，但是其他重点业务的增速远高于主业。
集团利润和预算执行
单纯看集团的利润分析，感觉问题不大，但是到了收入，对比就会很强烈。房地产行业的收入贡献在集团已经达到80%，但利润贡献只有30%左右，3200万元。相反，新能源的收入贡献仅为17%，但其对集团的利润贡献却达到了41%，0.43亿元。与此同时，一个在营收规模上已经完全被忽略的家具制造业，以2.36亿和1.4%的营收贡献了28%的利润贡献。
因为数据已经处理过，我们暂时忽略行业和数据的真实性，考虑以下问题:
1.在集团企业中，是否存在收入较大但利润不足的业务板块，如A板块？但与此同时，也有营收贡献较小但盈利能力较强的业务板块，如B板块？
2.A板块是朝阳产业还是夕阳产业？能否在未来5-10年保持这种收入增长规模？过去几年的收入增长率是多少？
3.B板块是朝阳产业还是夕阳产业？未来5-10年是否有足够的市场增长空空间和天花板？目前的增长速度能持续多久？
这种思考都是战略层面的深入思考。要打击的行业有哪些？防御型行业有哪些？什么时候可以放弃防御？攻击会在什么阶段遇到抵抗，这种抵抗会持续多久？
财务状态
最后看资金情况。你可以按照主要行业和第二产业来看货币资金、应收票据、应收账款、存货。手里有多少现金，别人欠我多少，主要是哪些板块欠的比较多，手头压着多少没在仓库卖。
以上几点基本突出表现为:收入决定发展规模，利润决定发展质量。更何况，整个过程完成得好不好，预算执行目标是否达成，每一项数据的表现都需要仔细考量和反馈。为什么做的比较好，为什么不做，需要仔细思考。
集团管理分析框架
(2)毛利和毛利率的分析定位在上述收入和利润的分析过程中。你可能会觉得总少了点什么，比如毛利，毛利率。的确，毛利和毛利率的分析很重要，但有几个关键因素是集团层面没有考虑的:
第一，毛利较高的业务板块不一定是企业集团的重点营收板块，单纯比较毛利是比较有限的。比如上面的一些业态，即使毛利再高，最终的利润贡献也会因为收入规模小而忽略不计，达不到集团的关键经营分析水平。
第二，集团层面的毛利分析必须聚焦于关键收入业务板块和关键及新关注的业务板块。关键业务板块在很大程度上决定了企业集团的收入规模，其毛利对最终利润水平至关重要。重点和新关注的业务板块代表了集团未来重点业务、新领域和新市场的发展。当未来营收达到一定的增长速度、水平和规模时，毛利将直接影响最终利润的规模。
所以对于集团企业来说，毛利水平的分析一定要聚焦在营收占比大的业务板块，决定集团未来战略转型的新业务板块，或者老业务板块中的新产品线。因此，毛利和毛利率的分析是需要从集团层面下沉到具体业务板块、业务板块的重点企业、重点产品线或重点企业的新产品线的分析比较。
毛利和毛利率的汇总、分析结构:
1.集团->:重点业务板块->:重点企业->:重点产品线；
2.集团->:重点业务板块->:重点企业->:新产品线；
3.集团->:新业务板块。
(3)在前面提到的经营分析中，从财务报表的角度看企业，实际上会涉及到大量的财务分析指标，可以结合集团企业的实际情况，从盈利能力、风险控制能力、成长能力等三个宏观层面和六个关键点来评价企业的整体财务绩效。
1.盈利能力主要体现在两个方面:盈利能力和资产使用效率:
盈利能力——在相同的业务量和营业收入水平下，降低成本以产生更多利润的能力，即如何最大化利润表的底线。
资产的使用效率——在相同的资源占用和生产能力(资产规模)下，实现更高的业务量、营业收入或现金流入的能力，即如何最大化利润表第一行的顶行(营业收入)或营业利润的实现速度。
2.财务风险控制能力主要体现在流动性、偿付能力和财务结构三个方面:
流动性——现金是否足以支撑日常经营费用，流动负债能否用足够的流动资产偿还，即评价企业的短期偿债能力。
偿债能力——企业能否偿还长期负债，企业的长期偿债能力如何。
财务结构——资本中不同股权和债权的比例，不同比例下的财务杠杆及其对利润的影响。
3.成长能力主要体现在业务增长上:
管理——业务量的扩张程度，资源投入的增加速度，企业在长期发展中所带来的收入和利润的增长速度。
有许多财务指标反映了上述三个层次和六大关注点。集团企业还需要根据自身的经营特点，围绕这个基本的财务分析框架，选择合适的财务指标进行科学评价。
(四)行业影响和市场影响因素任何数据的解读都离不开行业，尤其是具有一定收入规模的集团型企业。行业和市场因素会对收入、毛利和利润产生很大影响。以以下行业为例:
光伏发电行业:资金密集型行业，主要利用自有资金、银行贷款、融资租赁等方式筹集资金，整体负债较高。如果未来宏观经济形式发生不利变化或信贷收缩，可能会对公司业务的可持续发展产生不利影响。同时，光伏电站项目进入补贴名单需要较长时间，可再生能源资金归集结算周期较长，导致财政部可再生能源补贴发放存在一定滞后性，对标的公司现金流形成较大压力。
医药行业:一是容易受市场政策影响。例如，2019年国家卫健委发布《关于印发第一批国家合理用药重点药品目录(化学药品和生物制品)的通知》，加强西药处方管理，可能导致部分医院中药品种处方和推广出现困难。二是医保和基本药物目录产品需要经过药品招标采购流程才能进入医院。由于医保支付压力，近年来招标采购降价成为普遍趋势。三是国家采购通过一致性评价的产品，药品价格大幅下降。受环保等政策影响，近年来化工原料价格大幅上涨，未来几年可能继续小幅上涨。
化工行业:化工行业主要上游行业为石化行业，市场波动直接受国际原油价格影响，下游行业多为民生行业，受宏观经济影响较大。包括主要原材料价格波动导致的成本增加，无法直接转移给市场客户，利润空减少。同时，由于安全生产监管、环保监管等各种原因，企业的生产经营也会受到很大影响。
通过行业分析，了解行业的整体发展收入规模、行业收入增长率、整体毛利和利润，对比集团各业务板块的实际发展情况和所处的市场地位，基本可以判断集团主要业务板块在市场上的竞争表现。
行业收入增长较快，但业务板块收入水平明显低于行业平均水平。市场上品牌推广不足、市场开放不足或产品竞争力不足的影响因素有哪些？行业细分市场整体毛利率水平较高，但该行业业态的企业毛利率水平较低。原因是什么？
只有在行业层面对比了解数据，才更容易找到与行业龙头企业的差距，不断思考如何做得更好。
(五)业态-企业-产品线:考虑企业关键调整和决策的影响。对于重点业态下的重点企业、重点业态下的重点产品线，以及与集团产业升级和战略调整目标相关的新业态、新业务领域、新产品线，都要纳入集团管理层进行深入分析，重点分析收入、成本、毛利、费用、利润。
专注于追求效率。除了收入规模，还要关注利润水平，因为跟随行业的发展水平，关键业态的增速可能已经到了一定的瓶颈。在增长率能保持在一定水平的前提下，通过控制成本费用来提高利润率，本质上是对效率的追求。
新业态追求规模和市场份额。新业态的重点是营收增长规模的变化，代表了集团企业未来转型升级和变革的趋势和方向。寻找第二层次的增长，它的目标是市场份额。本质上，这个阶段追求的是市场规模。
企业集团发展模式的增长、利润与耦合逻辑
同时，也要关注集团企业未来一至两年关键决策的变化对各种业态的收入、成本、毛利、费用和利润以及资本运作的影响。比如北京，产业调整、环保政策、安全等原因对很多企业影响很大，尤其是传统的制造业、化工行业。具体情况下，停工、人力成本上升、上下游产业链重塑、物流成本增加，都促使集团企业整体考虑如何应对。
三。总结基本上到这里，围绕集团企业的关键业务分析介绍就可以告一段落了，也可以看出它的复杂程度。其实是综合考虑财务、业务、经营管理、行业因素等。最后，要形成对集团高层管理决策有价值的可视化分析，让他们从各个角度对集团的经营有一个相对全面的了解。
在这个过程中，我始终认为商业永远是第一位的，BI的作用和目的就是用更方便、更简单的方式来解读商业，从上到下解答商业解读过程中的各种问题。这就要求在项目建设过程中，BI实施和交付的方法论要紧密联系业务本身，呈现关键目标数据，体现集团的管理思路，定位问题，发现问题。最终，BI还是要回归到业务和管理本身，帮助企业提高决策的效率和质量。
[免责声明]
原标题:框架、思路、要点:如何为集团企业做BI管理分析？|专家干货》
作者:吕品
本文来自36Kr企业服务评论。
