目标管理本身就是一种“责任制”。最初的目标管理出现在20世纪50年代的美国，其代表人物是美国管理大师彼得·德鲁克。目标管理(MBO)已经在许多公司得到了广泛的应用。
在工程设计公司中，可以采用“目标管理”模式，可以采用与“目标管理”紧密结合的管理方法。在目标管理模式中，需要明确各级的管理职责，这可以从目标管理全周期的各个方面来确定。
一、确定公司年度工作目标，由公司目标管理部与各部室协商，确定各部室的工作目标；科室负责人与员工协商制定个人目标；公司目标、部门目标、个人目标分解紧密联系。
以可观察、可衡量的工作成果作为衡量部门和员工工作目标的标准，以既定目标作为部门和员工的考核依据，使部门目标和个人目标与公司目标保持一致，从而实现整体工作力量的最大化。
通过以下五个步骤的设计，可以很好地实现目标管理，落实各方责任。
第一步是确定目标计划。
a)各部室根据公司年度发展目标，编制并完成本部门的年度工作计划；b)部门工作计划是制定目标计划的基础；c)目标考核部根据部门工作计划，与各部室协商确定各部门各年度的目标计划，并组织下达；d)根据公司不同年度的工作目标和工作计划，目标考核部将与相关部门协商确定当年的“部门年度目标考核定量指标”、“部门年度目标考核定性指标”和“中层干部年度目标考核定性指标”作为考核依据；e)随着公司发展方向、外部市场环境和内部经营的变化，公司在开展目标管理活动时，应调整公司不同年度的考核指标。
第二步是过程反馈
a)各部室应将目标计划完成情况反馈给组织考核部，或在公司内部网站上公布。超过规定时间未反馈或公布目标计划的，视为未完成；b)目标计划一旦确定，一般不允许更改。当公司经营目标调整或上级管理部门要求发生变化时，目标考核部应组织修订公司目标计划；各部室目标计划需要变更或下一季度目标计划需要调整时，由部门负责人申请，目标考核部审核，主管领导和总经理批准后方可变更或调整；c)负责组织目标考核的部门应及时发布考核结果，并提交给目标考核部门。
第三步是过程评估。
a)目标考核包括定量考核和定性考核，定量考核采用目标管理法，定性考核采用准360度考核法；在考核过程中，定量指标和定性指标分别打分，按照各自权重计算综合得分；
b)目标评估分为四个级别。第一级是公司领导班子、公司专家、公司副总工程师的考核。公司领导班子由上级单位组织，公司专家、公司副总工程师考核，待其岗位职责颁布后再制定标准。第二层次是公司对各部室的目标考核，包括20个职能部门和20个专业室；第三层次是公司对部门负责人和技术管理干部的目标考核，包括部门副职、专业副总和总工程师；第四级是各部室员工的目标考核；
c)部门目标考核综合得分D=定量考核得分N1*55%+定性考核得分N2 * 45%；
d)定量评估。一般由目标考核部门根据各部室年度工作计划初步确定量化考核范围，与各部室协商沟通后形成考核年度量化考核指标；当公司生产经营任务发生较大变化时，目标考核部负责会同相关部门调整下一考核周期的考核指标；
e)根据表中不同的权重计算各部室的定性考核得分；特殊情况下，相关项目负责人可加入同等权重的“部门负责人”；
f)部门负责人综合得分P=部门/办公室考核得分D*50%+定性考核得分P1*50%。部门负责人的定性考核由上级、邻居和下级共同完成。
g)目标考核部负责相关数据的收集和统计；
h)定性考核采用匿名评分方式，要求各部室自行评分。分数在0-100之间，平均分不限。但计算综合得分时，会去掉最高分和最低分；
I)下级评估由部门员工完成。部门副职、专业副总工程师、总工程师应参与部门负责人的考核。部门员工不足10人的，全员参与；部门员工超过10人的，参加人数按不低于30%的比例计算；不足10人的，按10人计算；超过20人的，按20人计算。具体评分人员由考核组织者确定；
j)在公司级考核中，部门副职、专业副总裁、总工程师是一个整体，他们的小组得分与其所在部门一致；在部门级考核中，部门负责人应明确对部室技术管理干部的考核要求，负责组织对部室副职、专业副总裁、总工程师的考核。部门负责人、同级员工和下级员工共同完成技术管理干部的考核，其中部门经理的权重最高达30%；
k)各部门其他员工的目标考核由下属部门负责人组织。除部门经理外，部门内其他员工集体考核权重不得低于70%；部门负责人和技术管理干部的权重由部门负责人确定；
l)公司对部门及负责人的考核暂定每季度一次；部门员工每年至少考核两次，考核时间由部门自行确定，但应在考核年度内平均分配；
m)量化考核中，一个考核期未完成的量化指标在本考核期未得分的，指标自动转入下一个考核期，下一个考核期各考核指标得分按原计划得分的权重重新调整，总分为100分。
第四步是评估激励措施。
1.评估系数和评估结果
a)计算各部门及其负责人的平均分；
b)计算各部门的考核系数Ki和部门负责人的考核系数KJ；ki = n * Di/∑Di；(i=1，2，..n)公式1
di——当年各部门历次考试成绩的平均值。
kj = n * Pj/∑Pj；(j=1，2，..n)...公式2
pj——该年度各部门负责人历次考核得分的平均值。
c)参照控制图方法对考核数据进行统计分析，设定考核控制限，其中δ为标准差，根据标准差公式计算值；中线用CL表示，表示考核分数的平均分线。考核上限用UCL表示，UCL=CL+2δ，如果考核得分超过UCL，说明被考核对象表现良好；考核下限用LCL表示，LCL=CL-2δ，考核分数达不到LCL，说明被考核对象表现差。
2部门激励
a)考核期结束，根据考核系数Kin，排名靠前的部门自动成为公司优秀部门，公司给予适当奖励；优秀部门的数量由公司决定；考核系数Kin在后两位且考核得分低于LCL的，对部门负责人进行通报提醒；
b)部门年终奖按照公式3计算:
MiA =【(Kin * Bi)/∑(Kin * Bi)】* MA；(i=1，2，..n)...公式3
MiA -部门(部门经理除外)年终考核奖励总数
Kin -该部门在该年度内所有先前评估系数的平均值。
双数量的部门对等人员(部门经理除外)
ma——公司各部门员工及技术管理干部年终奖之和；
c)每季度的考核系数作为计算下季度各部门月度考核奖的依据，计算公式4为:
MiB =【(Ki * Bi)/∑(Ki * Bi)】* MB；(i=1，2，..n)...公式4
MiB -部门员工和技术管理干部月度考核奖励总数KI-部门年度内最后一次考核系数。
bi-部门中同等数量的员工
b-公司各部门员工及技术管理干部月度考核奖之和；
3部门主管激励
a)考核期结束时，根据考核系数Kjn的累计值，前者自动成为公司优秀部门负责人，由公司给予表彰和适当奖励；优秀部门负责人的数量由公司决定；考核系数累计值在后两位且考核得分低于LCL的，给予通报；
b)部门负责人年终考核奖，按公式5计算:mj C1 =[(KJN * BI)/∑(KJN * BI)]* MC1；
(I，j=1，2，..n)…公式5
MJ-部门主管年终考核奖
kjn——部门负责人年度内历次考核系数的平均值——部门负责人双当量标准。
mc1——公司各部门负责人年终奖之和；
c)部门负责人月度考核奖，按公式6计算:mj C2 =[(KJ * BI)/∑(KJ * BI)]* MC2；(I，j=1，2，..n)…公式6
美赞臣C2-部门主管月度评估奖
KJ——部门负责人上次考核系数
部门主管的双等效标准
mc2——公司各部门负责人月度考核奖励之和；
d)连续两个考核年度排名靠前的部门负责人，可不参加考核直接纳入加薪范围；连续两个考核年度排名靠后、考核得分低于LCL的部门负责人，不得增加工资；连续两个考核年度排名靠后、考核得分低于LCL的部门负责人，给予组织警告或免职处理。上述连续两个考核年度排名靠前或靠后的具体人数由公司人力资源部统一确定。
4员工激励
a)部门考核结果可作为发放部门月度考核奖和年终奖的依据之一，也可作为优秀技术干部和优秀员工的推荐依据；
b)考核期结束，对前10%的员工进行考核，部门负责人可直接当选“公司优秀员工代表”，由公司给予表彰和适当奖励；
c)部门“公司优秀员工代表”人数=部门员工人数*10%。如果员工少于一人，则计为一人，如果多于一人但少于两人，则计为两人，以此类推。当部门有三名优秀员工时，至少应包括一名年龄低于部门平均年龄的员工；推荐的副职、专业副总工程师和部门总工程师应控制在两个(含)以内，并尽量为普通员工提供选拔机会；
d)连续两个考核年度内，部门前30%的员工可直接纳入加薪范围；在连续三个考核年度内，部门内倒数5%的员工可以退休到人力资源部接受再培训。
第五步，公布并监督考核结果。
a)考核结束后，目标考核部应编制目标考核总结，向公司领导汇报考核过程、考核得分及排名等情况。
b)公司成立目标考核监督小组，由公司党委书记、目标考核部、人力资源部等部室及综合管理部审计、监督人员随机确定的6名员工组成，对考核和统计结果进行监督；
c)目标考核结果应公开发布，可在公司内部网站或邮件通知公司各部门；如对目标考核结果有异议，可直接向目标管理考核监督小组提出相关意见，该小组将及时处理意见并给予反馈；
d)人力资源部负责将考核结果存入个人人事档案；
e)在目标考核过程中，如发现弄虚作假，将追究相关部门及部门负责人的责任。
实现目标管理，必须制定切实可行的管理措施，并确保其实施；不然目标管理就是空一句话。
