供应商能力开发是使供应商具备一种新的能力或者技能，并且不仅仅限于研发能力和技术能力，还可以是制造能力，工艺能力，综合管理能力，质量控制能力，服务能力等等。它通常与提升供应商的绩效表现相关，但又不是简单的绩效改善。通过开发供应商的能力，企业能够产生更具竞争力的优势。比如开发销售一款新的产品，一套新的流水线工艺或者是上马一套新的标准。
推行在GE工作的时候，有一段时间我们大力国产化。通俗点说，就是原来采购的都是进口产品，现在要在本土采购，而且最好是本土供应商自己生产的，而不是国外供应商在本土设厂生产的。因为本土供应商自己生产的产品从成本上看是最具优势的。当然劣势也很明显：合作初期，本土供应商会在研发能力，技术能力，设备能力和相关知识（英文叫know-how）等方面存在一个或者多个短板。
为了开发供应商能力，由技术采购（我们那时候叫Technical Sourcing，是专门攻关采购技术问题的）牵头，组成了供应商能力开发专项组。专项组包括以下职能成员：
研发：负责从0到1地协助供应商开发产品。当然主力还是供应商。
物料采购：有的也叫品类采购，是专门负责某一类物料采购的。
质量：主力是供应商质量工程师（SQE）。质量控制（QC）和质量保障（QA）做侧翼和支援。
生产工程师：负责确保从1到N，也就是从样品到量产的顺利进行。
经过我们和供应商几年不懈的努力，我们一起取得了N项技术上的突破，这包括但不限于：X光球馆，影像增强器，脚轮，线束器，高压线缆，CT的龙门支架等等。
供应商能力提高带来的是多赢的结果：
首先，我们采购产品的成本降低了，送货周期缩短了，现场服务更加快捷方便。
其次，供应商在能力开发项目中既获得了know-how，也培养了技术人才，锻炼了生产队伍。
最后，更多客户纷纷踩着我们的“足迹”做国产化，供应商的蛋糕越来越大
供应商的能力开发对于企业培养可持续的竞争优势起着很重要的作用，因此它也是供应商战略和公司业务战略的一部分。
但是在具体实践中，有两种截然不同的做法。一种是被动式，一种是主动式。
被动式的做法是亡羊补牢，希望不晚！主要表现是，直到供应商出现了问题，才开始着手提高他们的能力，直到解决出现的某个具体的瑕疵。由于缺乏整体和长远的规划，因此虽然解决了具体问题，但是系统风险可能依然存在。同时，如果纠正预防措施也做的不到位，同样的问题也可能在未来重现。
主动式的做法是未雨绸缪，运筹帷幄。主要表现是，积极主动的寻找机会和手段，在发生问题之前就开始提高供应商绩效。同时，注重供应商长期能力的开发。这里的能力不仅是研发能力，技术能力，还有服务能力，生产能力，学习能力等等。
具体来说，对于开发供应商的能力，被动式和主动式有下面五个方面的区别：
首要问题被动式：供应商的绩效出了问题。要纠正这个具体的问题需要做些什么？主动式：有供应商能力开发团队。重点关注的是：该把资源投向哪一个供应商能够获得最大收益。
首要目标被动式：短期业绩提升，只纠正供应商眼前的不足。主动式：持续提高供应商的能力，构建长期的、可持续的竞争优势。
项目主体被动式：只针对出现问题的某些单个供应商。主动式：优化整体供应商资源，尤其是战略供应商和关键供应商。
选择流程被动式：由发生的问题推动，解决绩效或者能力上的缺陷和不足。主动式：基于市场需求，结合采购的物料、采购额以及供应商的绩效表现和评级，依据80/20规则做综合分析。
双方收益被动式：短期的双赢：解决了供应商当前的问题，满足了客户短期的要求和期望。但是缺乏可持续性。主动式：长期的多赢模式：现有的客户、供应商以及潜在的供应商。

推动供应商能力开发是否能够成功，需要如下先决条件：
1）买方公司高层足够认可采购的重要性。
通常在两种情况下，采购的重要性会被管理层认可。一种是采购总成本占销售额的比例比较高，比如超过50%。另一种是，公司已经是从增量增长时代步入存量增长时代。需要量入为出，精耕细作了。
2）有持续提高的需求。
在年复一年的持续降本之后，供应商整合、本土化、标准化规格等等的举措已经用过。这时，需要上升到成本价值工程、精益化生产和构建采购生态系统的阶段，才能继续推动成本、服务、效率上的持续提升。而这需要供应商具备相应的能力，配合买方与时俱进。
3）培养某种可持续的竞争力。
苹果供应链的成功，出了基于非常可观的采购量和自身的品牌吸引力之外，供应链外包是它可持续的竞争力之一。从之前所有的产品都自己生产，到现在所有产品生产都外包，苹果在生产外包方面不断培养可持续的竞争力。
当然，每家公司的情况不同。但是都需要针对自身的情况，去培养供应链上某种可持续的竞争力。这可能是外包研发能力、外包制造能力、外包物流能力、外包整体解决方案能力等等。
4）为不愿意做出改变的供应商做出表率。
对于拥抱改革这件事，开始总是只有一小部分供应商能够行动起来，更小一部分最后达到改革的彼岸。
所以需要先与有改革动力的供应商合作做出一些成功的案例，然后辅以紧迫感，推动开展更多项目。
5）供应商为能力开发项目做出的承诺。
一个巴掌拍不响。能否开展供应商能力开发项目，供应商管理层的承诺，分配的资源以及团队整体的执行力至关重要。而这从根本上取决于供应商对买方和能力开发项目的信任度。
6）供应商对于买方的依赖程度。
常常看到有的供应商的年销售额占客户总采购额超过50%，80%甚至90%！显然，这家供应商是随着买方的成长而成长起来的，且由于种种原因而没有开发更多其它客户。因为已经形成了一荣俱荣，一损俱损的关系，供应商更有动力持续提高能力。
7）供应链的整体优化。
比如买方开发了一个新产品，要用到某个工艺流程或者某个设备，但是买方目前还不具备这个流程，或者效率不如人意。这时，就可以在现有供应商中找到合适的人选进行培养，而不是改变自己的供应链布局，从而达到整体优化的结果。
8）双赢的增值协同效应。
客户拥有标准化生产线，批量生产成本优势大。供应商拥有柔性生产线，更有能力和效率进行定制化生产。这种情况下，客户自己可以继续产生标准化产品，同时，不断培养供应商定制化产品的生产能力，形成双赢的增值协同效应。
在实操层面，供应商往往也会在初期表现得比较“含蓄”。因为他们也担心他们的知识产权（IP）被滥用，成本结构和模型被泄露，以至于在未来的谈判中处于下风。说到底，如何博取他们的信任？
可以考虑下面的三步走：
第一、有效沟通
沟通常有，有效不常在。这大概是职场人士最痛的领悟了！采购身在其中，又怎能例外？
最直接、有效的沟通是先授人以鱼，再授人以渔。也就是采购先告诉供应商这样做的好处（如果能有quick-win更好，比如新项目合作，某些新知识、新技能的培训），然后再说明供应商需要投入的资源，长期收益，方法论等等。沟通的目的是建立信任。
第二、专题培训
培训是授人以渔的一部分。可以采取2步走。
可以先做线上培训。这样做的好处是效率高，成本低，因为无需双方见面。但是需求和要求，预期投入和收益可以先说明。
再做面对面培训。最有效的沟通方式是面对面，这对培训也同样适用。这可以增加买卖双方的互动，并且更容易将复杂的事情解释清楚。显然，供应商能力开发涉及双方的资源投入，绝对不是个简单的事情。
第三、现场指导
卖方的技术人员在买方处驻场比较常见。你见过买方技术人员在卖方处驻场的吗？当然这种驻场有临时和长久之分，但是目的都是一样的，那就是授人以渔。手把手的示范，然后要求你自己做，直到可以独立完成。
在我过去的经历中，凡是供应商要上我们新的产品，或者改善工艺，推动精益生产，或者如文章开头故事中提到的技术攻关项目，我们自己的工程师和技术人员都会驻场，少则几个，多则十几个，从几天到10几天不等。这体现的不仅是“言传身教”，更重要的是向供应商展现合作的决心和行动。毕竟，能够真正掏心掏肺帮助供应商提高能力的客户并不多见
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