企业项目管理组织结构
现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。
1 企业项目管理的提出
相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。
2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的****或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎不再像传统组织那样强调组织形式，但绝不能轻易得出组织结构已经不再重要的结论。PeterF Drucker认为，恰恰是因为会有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多变化形态，在使命、价值观和策略方面一片混淆不清，要平衡长期目标和短期计划，要决定结果，因此，不仅是“组织的终结”不会出现，而且会比以往更需要组织。在企业项目管理的模式中，虽然开展业务的基本形式是项目团队，但项目团队的局部性必须以企业整体性为依托。因此，企业项目管理更有必要认真研究和设计企业的组织结构。
3 传统项目型企业的组织结构分析及设计项目管理组织结构时遵循的原则
31 传统项目型企业组织结构
优缺点分析就实行项目化管理的企业而言，职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式是其常用的组织结构。
可以看出，职能式和项目式组织结构的缺点都很明显，不能适应企业项目管理以战略为导向，以项目为经营核心，多项目同时运行的要求，其内在机制也不能给予项目强有力的支持。矩阵式组织结构虽然综合了前两种组织结构的优点，达到了优势互补的目的，同时克服了二者的缺点，但也存在权限模糊、命令不统一等缺陷，这些正是在设计企业项目管理组织结构时应该注意的问题。组织结构是需要创新发展的，即使是在现有的基础上进行一些简单的组合，仍可以收到良好的效果。
32 设计项目管理组织结构时遵循的原则
结合企业项目管理的特点，在设计项目管理组织结构时应该遵循以下基本原则：
(1)职能部门和项目部门相结合。企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，这意味着集权化。同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，分权不仅可以促进基层业务部门的活力，还会大大简化企业高层的管理关系，提高管理效率。
(2)有形结构与隐形结构互为结合。组织结构包括两大类，一是看得见的有形结构，二是看不见的无形权力、信息等隐形结构，关键是要做到无形和隐形结构的结合和匹配。通常情况下，权力体系不明确、信息网络无法构建的有形结构设计方案将会被抛弃。一旦有形结构被确定和构建，企业的相关的隐形结构将充分围绕提高有形结构的运行效率这一中心目标来设计。例如，如果企业选择确定了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制，必牍菇蒲в行У拿裰餍毯驼诵骰疲捅匦朊魅沸畔⒋萃纭/P>
(3)集权模式与分权模式相结合。企业的集权与分权模式各有利弊，合理的组合有助于企业扬长避短，发挥更加有效的管理效果。这种组合具体体现在不同的资源应按照效率原则采用不同的配置方式。一般来说，如果企业中的资源具有以下某个特点时，应考虑采用集权模式：①资源对企业战略目标的实现起着关键作用(比如财务资源、人力资源等);②资源的分配易于衡量和调节，并且通过对这种资源的衡量和调节，上级可以对下级的工作进行有效的监督(比如财务资源);③是一种强调流动性的资源，而且由部门自主进行交流具有很大的沟通障碍(比如人力资源);④具有明显规模效应的资源(比如营销资源、技术研发资源等)。反之，如果某一资源或职能没有上述特点，采用各业务部门的分权的模式可能会给企业带来更多的收益。为了构建一种比较合理的企业项目管理组织结构，改善现有组织结构模式存在的不足，以适应企业项目管理的需要，可以引入项目管理办公室这一概念，尝试着构建一种有效的企业项目管理组织结构。
4 PMO的发展及其在EPM中的角色
41 PMO的发展历程
项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目实施成功。但是要想获得项目
管理办公室的好处，企业必须达到一定的规模，如果一个企业每年就只有一个项目，就没有必要在项目管理办公室上浪费有限的资源。项目管理办公室作为组织的一个共享部门，其发展是一个不断改进的进程，经历了支持式项目管理办公室、教练式项目管理办公室和管理式项目管理办公室三个阶段。其形式是不断变化的，是一个动态的过程，而且项目管理办公室也随着企业的成熟而成熟，随着组织而自然演进。
42 PMO在EPM中的角色
PMO是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通常担当以下几方面的角色：
(1)项目管理的支持者。主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问和技术服务等支持性服务。这种角色以低调和辅助的身份出现，容易得到项目经理的认可。
(2)项目的控制者。代表企业的管理层对项目进行整体的管理和控制，保证项目顺利进行，以实现项目和企业的目标。主要工作是资源的分配、计划的审批、项目的检查和分析等。此外，PMO还要对项目实施持续的监控，确保项目按计划执行，并能够顺利完成。
(3)项目战略的管理者。制定整个企业的项目管理制度和构架项目管理体系，建立企业的项目管理文化，形成对项目管理的统一认识，并在企业内部推行项目管理的标准;进行多项目管理，确保所有要执行的项目能够围绕企业的目标，为企业带来利益。
5 基于PMO的EPM组织结构的构建
P M O 的产生是为了确保企业向项目型成功过渡，其发展历程本身就是一个不断改进并满足实施企业项目管理需要的过程。既然项目管理办公室是一种成功实施企业项目管理的支持机构，那么要使其充分发挥作用，就必然要融入到企业的组织结构中。
51 构建以矩阵式为基础的基
于PMO 的EPM组织结构矩阵式组织结构在最大程度上体现了项目管理组织的柔性特点，在项目进行中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。如何扬长避短，充分发挥其作用，项目管理办公室可以解决这一问题。在这样的组织结构中，战略规划部可以根据企业的具体情况制定可行的企业战略，并在项目管理办公室的配合下选择适合企业的项目，并且对这些项目进行优先级排列，最后实施项目。
52 基于PMO的EPM组织结构的特点
(1)以战略为导向。企业有专门的战略规划部制定可行的企业战略，在项目运行过程中，PMO对企业内所有项目实施战略评估及控制，在实现企业战略的前提下提高企业资源利用率。
(2)权责明确化。在项目运行过程中，职能经理是企业资源库的领导者，但是放弃了一定的权力基础，项目经理是真正的管理者，团队成员必须且只对项目经理负责。因此克服了矩阵式组织结构存在的权责模糊的现象。
(3)组织的柔性化。企业可以根据项目的实际需要扩大或缩减资源的数量，同时也可以根据战略意图、市场竞争因素对职能部门进行调整。通过这样的动态化管理，提高企业的适应能力。
(4)学习型的组织结构。通过P M O对项目管理知识及经验的归集、整理和扩展应用，实现项目团队之间的互动学习，提高企业进行项目管理的水平。
53 各部门的定位及其主要任务
(1)战略规划部。战略是企业的核心。因此企业要实现其目标首先应进行战略规划。战略规划部是企业战略的制定者。战略规划部的任务是在全面分析企业的外部环境和自身状况的基础上，制定获取和调配资源的合理方案，实现企业目标。由于只有对企业各个方面十分清楚的企业高层才有资格制定战略，所以战略规划部的权力等级不能低于项目管理办公室，也只有这样才能保证战略规划部制定的策略能在总经理的推动下被项目管理办公室认真执行。
(2)各项目部。各项目部是企业的运营中心。项目部把完成一个项目所需的各类人才和资源组合在一起，由这一相对稳定的团队来共同完成多个项目。由于项目部有明显的延续性，因此他们要在培养技术骨干、拓展客户关系及积累经验等方面积极开展工作，保证本部门能随时完成组织分配的任务，经过一段时间后，项目部便可以发挥出最佳的团队协作效率，使得项目部在同样的项目上获取更佳的经济效益。
(3)各职能部门。项目确定后，PMO就会调用企业资源库，为项目确定合适的项目经理人选和相关资源。此时，项目经理直线领导组织的各个方面。职能经理必须放弃其权力基础，作为资源库的领导者，负有发展和管理人力资源的责任，而具备相关技能的人力资源将会被调用到项目中。同时，职能经理可以获得适当的人员，满足组织持续运营和项目两个方面的需要。职能经理和项目经理为一个管理团队共同工作，形成灵活机动的工作力量。在项目的整个实施过程中，PMO一直关注企业中的所有项目，为项目提供相关咨询和技术支持，并对项目进行风险控制，拥有对项目的变更权和终止权，保证项目在企业的战略框架下运行，最终实现企业的战略目标。
;项目组织机构的特征：
1、项目组织目标单一，工作内容庞杂；
2、项目组织是一个临时性机构；
3、项目组织应精干高效和形式多样；
4、项目经理是项目组织的关键。
有约束条件的项目的排队与选择的具体步骤：
1、首先判断每一个方案在经济上是否可行，舍弃那些不可行的方案。
2、列出在约束条件下所有可能的互斥的方案组合，方案组合内部的方案是相互独立的，方案组合之间是互斥的，选择其中某一方案组合就排斥了选择其他方案组合的可能性。
3、把各方案组合按约束因素（在总投资有限时方案组的初始投资额）的大小从小到大排序。
4、舍弃那些不满足约束条件的方案组合。
5、留待考虑的方案组，可用差额投资内部收益率或净现值法和净现值率法等方法来选择最优的方案组。
扩展资料：
项目结构：
项目管理组织结构的基本形式分为直线型组织结构、功能型组织结构、矩阵型组织结构；
直线型组织结构又分为职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等；
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列，又分为弱矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构。
以合易咨询公司的项目小组为例：
项目小组组成：有项目组长、项目经理、设计师、项目助理几类人员。
组长：客户方总经理或董事长担任有的还设置副组长（分管领导）
项目经理：合易高级咨询师担任1名
设计师：合易咨询师担任视项目复杂程度而定
项目助理：合易咨询师、客户方相关人员担任视项目复杂程度而定
项目小组使命：
共同完成整个咨询项目各项活动的组织,推动解决项目中遇到的问题
共同完成项目目标各项方案的设计和组织实施
成员主要职责（简易版）:
项目组长：代表客户方负责对项目设计思想的把控和对方案文件的审核
项目经理：负责对项目质量的监控和技术把关，策划项目实施计划,有效组织项目实施
设计师：负责承担各项具体设计任务以及辅导实施工作
项目助理：负责项目过程的沟通联络和行政事务
项目组织机构名单是在一个项目中，所有参与方的名字和****所组成的列表。根据查询相关公开信息显示，项目组织机构名单是指在一个项目中，所有参与方的名字和****所组成的列表，通常会分机构、团队、外部合作伙伴、专家、供应商等，以便清楚地追踪项目进展情况和确保项目顺利完成。
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