管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
1、确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
2、确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
4、授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
5、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
只有上级信任我们，才能把重要的项目交给我们，我们才能更好地展现自己的才能，得到上级的认可，有机会迅速晋升。
因为上级的不信任，即使有好的项目，他也不会对不信任的人做。因为他害怕项目会完蛋。因此，要想晋升，必须慢慢获得上司的信任。有足够的信任，有重要的项目他可以交给你。而且，我们做好了重要的项目，为公司创造了巨大的价值后，晋升进度再次提高。
这是获得信任的先决条件。要做好小事，我们必须有一定的能力。只有我们有能力漂亮地做小事，上级才能慢慢把更重要的事交给你。信任是一步一步建立起来的，不能一蹴而就。如果你连小事都做不好，上司就不敢把重要的事交给你。因此，我们需要做好小事的能力。这是赢得上级信任的前提。
我们在执行上级分配的任务时，总是要和上级反馈。可以报告自己的工作进度、面临的困难、需要的帮助等。即使上级不要求报告，也要找到适当的时间和上级的反馈。这样就能展现出你积极可靠的样子，上级喜欢积极可靠的员工，所以能得到老板的喜欢。同时，也可以迅速做好这项任务，达到上级的期望或超过上级的期望。从反馈来看，我们能更好地理解这项任务，得到上级的建议和帮助，从而更好地完成这项任务。因此，如果经常得到上级的反馈，就能展现出你积极可靠的样子，获得老板的信任。经常与上司沟通，展示你可靠的一面。
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商业授权以软件为例。
商业授权是软件开发者授权用户将软件用于商业用途的凭证（商业使用权利）。
根据软件使用协议“未获商业授权之前，不得将MetInfo用于商业用途（包括但不限于企业网站、政府、金融、教育机构、学校、社会团体及其他经营性网站、以营利为目或实现盈利的网站，个人网站永久免费且不限制用途）。 ”，如果在未经官方商业授权而将MetInfo企业网站管理系统用于商业用途，则将会被官方视为侵权。
行政授权乃是授权的一种形式，指行政组织内部上级机关把某些权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级能够在上级的监督下自主的行动和处理行政事务。
涵义
所谓授权是指依法定程序把权力委托给他人或组织代为行使。行政授权是指行政组织内部上级行政机关依法定程序把某些行政权力授予下级行政机关或公务人员行使，下级行政机关或公务人员获得授权后，就可以在授权范围内自主地处理有关的行政事务。在行政授权关系中，授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有按要求完成任务的义务。 授权者与被授权者均应属合法的行政机关，授权行为一旦发生，在规定的期限内有效[1] 。
行政机关所要处理的行政事务是大量的和复杂的。行政机关要及时有效地处理这些事务，就必须调动行政机关中所有机构和所有人员的力量，仅凭行政机关中某一个机构或某一些人的能力是无法完成繁重复杂的行政管理任务的。尤其是在当代社会，行政机关职能不断扩张，管理事务不断增加，行政机关***更是不可能包揽一切。于是为有效地履行职责，行政机关就必须进行分权或授权，利用分权或授权而把大量的行政工作安排给下级行政机构或公务人员去做。行政授权既可以减少上级行政机关的负担，使之有时间处理重大问题，又可以提高下级的工作能力，充分发挥其专长，还可以对下级产生巨大的激励和推动作用，因此，行政授权的意义是非常重大的。
性质
行政授权就性质而论是上级行政主体将其部分权力分配给下级行政主体的一种管理行为。这一性质包含了三方面的主要内容[1] 。
1、行政授权从本质上讲是行政组织内部权力分配的特定方式。它通过上下级行政主体之间在不同层次上的授权与被授权，形成一种权力配置体系，从而不断适应行政工作的发展变化。
2、行政授权实际上是领导活动的一部分。授权行为一般是上级给下级分配或布置任务，因而是上级对于下级的一种领导或管理行为。所以，行政授权也可以看作是领导方法或者是领导艺术问题。
3、行政授权也是一种行政职权与职责高度统一的管理行为。上级指派任务也就是将一定的职权和责任同时交给下级，下级在行使权力的同时也担负有相应的责任。这样，就导致一个权责体系的产生。
条件
行政授权的条件，至少应包括 ：
1、良好的组织和人事基础。包括管理目标已经确立，方向正确，任务明确；行政组织机构已经建立，组织结构系统完善，要素完整，功能健全；组织内部的人事安排已经大致确定，不再担心部属的过分变动；组织文化和工作环境良好，工作人员心情舒畅，忠于职守。
2、适当的时机。首长工作负担过重时；指挥系统中有人暂时离开或者高层职位缺位时；机关力求开创新局面、解决新问题，首长必须集中精力专注于重点组织工作目标时；当有关工作人员不在一处工作时。
3、工作需要和一定界限。重复性、琐碎性和经常性工作，过于专业化的工作等都应授权；但授权要坚持例外原则，即上级主管把一般日常惯例性工作授给下级，但自己应保留重大政策决定和重要人事任免权等。
原则
主要有：
①逐级授权原则。授权者一般是对其下属按级别逐层授权，只有特殊情况下才可越级授权。
②权责一致原则。所授权限应与其所负责任统一。
③授权适当原则。授权的范围、内容、人选、方式、期限、工作量等要符合有关法律、政策的规定；要从实际出发，考察被授权者的知识和能力，以利于行政事务的完成。
④授权有限原则。授权者不可将自身不具有的职权或应当自己掌握的重大职权授予下级。
⑤授权监督原则。授权者对被授权者在执行授权事务时进行监督，如被授权者违反授权范围，触犯法律、法令时，授权者有权纠正。
方式
（一）根据行政工作内容的重要程度、上级行政主体的管理水平以及下级行政主体的工作能力等综合情况，可将行政授权分为充分授权、不充分授权、制约授权和弹性授权[1]。
1、充分授权也叫一般授权，是指上级行政主体在给下级分派任务时，允许下级按照自己的思路和想法决定行动方案，发挥自己的积极性和创造性去努力工作，达到目标。以这种方式进行的授权通常是上级向下级发布一般工作指示，而不是要求下级完成特定的任务。绝大多数的行政授权都属于这一类。
2、不充分授权也叫特定授权或称刚性授权，是指上级领导对下级的工作范围、内容、应达到的绩效目标，完成工作的具体途径都有详细的规定，下级必须严格按照上级领导的意图开展工作，执行上级领导发布的各项指示。这种授权形式通常适用于一些重大的事项或任务。由于事关重大，上级领导不能不负起主要责任，授予下级以有限的开展工作的权力。在不充分授权中，作为被授权者的下级的职务、责任及权力等都是需要考虑的问题，都有明确的要求。
3、制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权，分解授予两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以避免出现疏漏。当工作难度较大，技术性较强而容易疏漏，不宜进行充分授权，或者是领导者本人专业知识不足无法实施不充分授权时可采用制约授权。这种方式的授权通常需要授权者利用助理的帮助和协商。
4、弹性授权也叫动态授权，是指在完成同一项任务的不同阶段采取不同的授权方式。这种授权适用于对复杂的任务、或对下级的能力、水平无充分把握的时候的情况，以及环境、条件多变的精况。
（二）根据授权的媒介和方式，可将行政授权分为[2]：
1、书面授权，是上级行政主体以文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、分层负责办法、处理规程等都有明确规定的形式。
2、口头授权，是上级行政领导对下属用口头语言所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。
3、根据授权的合法程度，可将授权分为：(1)正式授权，是指行政主体依据法律规定并按照法定程序。 (2)、非正式授权，是指无法律特别规定、或组织体系之外的非程序性授权。
特点
1、行政授权在本质上是行政组织内部权力分配的特定方式[2]。
2、行政授权实际上是行政领导活动过程的一部分。
3、行政授权也是一种权责高度统一的管理行为。
这三个特征，将行政授权与行政法律关系上的代理、助理和一般组织分工区别开来：
1、行政授权与行政代理不同。行政代理指的是代理人依法代替某一行政人员执行其任务，并要自负全部责任；而行政授权则是被授权者负责行使其法定的职权，并非代替他人。
2、行政授权与行政助理不同。行政助理是有人来帮助负责者去处理行政事务，接受别人帮助的行政人员仍负有其全部责任，而助理别人的人自己没有多少责任；在行政授权中，被授权者则负有相当的责任。
3、行政授权与行政分工不同。行政分工是指不同的行政机关或行政工作人员各负其责，彼此之间未必有上下级隶属关系；而行政授权则包含上下级之间必须具有的监控与报告关系。
步骤
行政授权的一般步骤是：
1、确定授权内容。根据行政任务，行政领导必须确定其工作的内容与范围，然后对这些工作进行分析比较，确定哪些是自己应该做的，哪些是应交由下级或者下级行政机关去处理的。
2、选择授权对象。行政授权内容确定后，上级领导便要在下级中选择适当的授权对象。选择授权对象时所依据的是指派工作的性质、工作量的大小、工作的重要性以及复杂性的程度等。
3、规定授权目标和责任。行政授权后一般都采取目标管理形式，故上级领导在授予下级权力后要对其工作所应达到的目标、成果，以及完成工作的权限和所应负的责任等都作出明确的规定。
4、正式授予权力。授权可以采取开会任命的方式，也可以采取发文件、任命书或聘书等方式进行。
5、检查授权工作结果。上级领导检查授权工作结果可以要求下级定期填报表格、提出书面报告，或者被授权者定期做述职报告等方式进行。
行政授权并不是单向的行为过程，而是一种权力授予和权力接受之间的双向行为。作为双向管理行为的行政授权，如果没有被授权者的充分理解和明确表示，是很难取得成功的。因而要处理好授受关系。要注意排除授权方面的障碍[2]：行政授权主体要克服心理方面的障碍；行政授权主体要克服能力方面的障碍；行政授权还要克服来自授权客体方面的障碍；行政授权也要克服来自组织方面的障碍；行政授权还必须克服来自环境方面的障碍。
作用
主要表现为：
①实现行政机关的职能，加强行政机关及其公务人员间的分工合作，有效地组织和管理行政事务;
②减轻上级行政机关及其领导者的负担,使他们有较多时间和精力研究处理重大问题；
③增强所属行政机关及其公务人员的责任心，充分发挥其主动性和积极性；
④发挥授权者与被授权者各自的专长、知识和技能，相互取长补短，培养行政人才，提高行政效率。
阿米巴管理的核心理念之一：以人为本
阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。
阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。
阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴***，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的***，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。
阿米巴管理的核心理念之二：以理为先
中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看得到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。
其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。
如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。
在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
阿米巴管理的核心理念之三：以家为根
高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？
我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，一定会像宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。
让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。
员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。
每个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。
阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源
在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。
许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。
自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
在阿米巴经营模式下，阿米巴的***拥有绝对的经营权，***不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。
当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。
以上就是关于怎样授权全部的内容，包括:怎样授权、工作时，怎样才能获得老板的充分授权、商业授权有哪些内容行政授权有哪些内容等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
