TWI——推动世界的动力之源
美国TWI:
1940年,法国陷入希特勒第三帝国的铁蹄之下,美国在欧洲战场的参战迫在眉睫。美国的制造商们需要找到提高产量的方法。为了帮助制造业提升产量和生产力,罗斯福领导的美国政府开设了名为“行业内部培训”(TWI)的应急服务,包含三个项目:工作指导培训、工作方法培训和工作关系培训。工作方法培训的内容是教会员工如何通过无数微小的变化获得并实践能够立即产生成效的构想。当时用来概括这种工作方法的术语是“持续改进”。重点是对目前的工作和现有的设备进行提升,因为时间紧迫,容不得人们发展宏大的构想,也不允许人们设计新的工具。这用专业化的培训方法,进展得很快。一群课程开发者每人负责培训两名培训师,这些培训师每人培训20名培训专员。运用这种方法,TWI在不到5年的时间里培训的主管超过了200万人。
日本TWI:
朝鲜战争,美国空军也开发了一个培训项目,帮助他们的日本雇员学会管理后勤和军需品仓库。当时美国空军的日本雇员在安全性、工作习惯和设备操作方面都缺乏训练,因此他们才开发了这个培训项目,并给了它一个恰当的命名——“管理培训项目”。管理培训项目所运用的基本原理与戴明博士的理论如出一辙:每个人都要对改进和革新负责,改进没有终点。日本人全盘接受了这些方法。他们别无选择。国家的工业基础已经被战争摧毁,他们知道,击败他们的是一套更加先进的理念。于是他们选择了聆听。是的,聆听员工的构想让他们不快。是的,激发员工的创造性是一个陌生的、外来的概念。但是他们努力了,尝试了,也见效了,于是他们把这些方法继承下来,让它们成为了习惯。他们发展了持续改进的理念,日本工商界开始了腾飞。
中国TWI:
大庆石油会战中的“四个一样”,最早是由李天照任井长的采油二矿五队5—65井组提出来的。这个井组自从1961年7月成立以来,到1964年,安全生产2045天没有发生任何大小事故,成为安全生产过得硬的井组。他们累计录取各种资料数据上万个无差错。他们的设备配件定期维修保养过得硬,井组1860个设备部件不渗、不漏、不松、不锈,井场清洁平整。由他们管理的3口油井始终保持标杆井水平。在原油生产上,天天超产,月月超产,年年获油田“标杆井组”的光荣称号。几年来,经过上级领导3000多次明查暗访和20多次大检查,没有一次脱岗、串岗、睡岗的。在井上录取的2万多个地质数据无一差错;油井各种设备上的863道焊口、156个大小闸门没有一处漏油跑气的,管理水平在全油田多次被评为五好红旗井组。
TWI(Training
Within
Industry
For
Supervisors)就是基层主管人员训练,它是一种针对基层干部,如何做好第一线主管应具备的知识及技巧,而拟订的一套课程。
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twi画师客观来讲,软件本身无对错,其本质是一个工具,主要是在于我们怎么使用,适当的时候用之,会是生活的一个调节剂,倘若过度依赖、沉溺其中,那就是生活的腐蚀剂。
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