下面，采用我在为部分外资企业提供咨询服务过程中，实际运用“卓越绩效管理模式”的方法简单说明一下，若有不妥，请您批评指正为盼：
1、A企业期望用3年的时间，在这些指标上全面超越世界同行的水平：a产品寿命，同等成本前提下，该企业为8年，世界第一名是10年，三年后该企业必须达到12年，与顾客签署的合同是11年；b极端条件下的产能，零下35度、零上40度前提下，8小时的产能，世界第一名是生产3500个产品，三年后该企业必须达到生产4300个产品，与顾客签署的合同是4000个产品；c企业年度内外部损失成本占回款率，世界第一名是02%，三年后该企业必须达到008%； d全员人均年度贡献纯利润，世界第一名为95万美元，三年后该企业必须达到115万美元；e流动资金年度周转次数，世界第一名为18次，三年后该企业必须达到25次；f产业链联盟成员年度利润提升率，世界第一名为21%，三年后该企业必须达到25%；g产业链联盟成员之间合作状况综合满意度，世界第一名为853%，三年后该企业必须达到915%。（因为与合作企业签有保密协议，以上指标、数据均为模拟数据。）
2、为了在3年以内，实现上述的全面超越，从该企业的全面精准化经营决策预算开始，到各项精细化的指标分解，具体目标的落实，系统管理方法的全面升级，审计监督的全面导入等，55%左右的系统经营管理模式均采用了“卓越绩效管理模式”的方法，45%左右的系统经营管理模式沿用了该企业多年沉淀的系统方法。
3、从经营决策层一直到基层员工，针对创新的经营管理模式，均进行系统训练，确保每一位成员的综合能力充分满足岗位能力需求。
4、修正、简化、优化：表单、制度、标准、流程、指南、作业指导书等，以满足配合新模式的运作需求等。
5、在整个改进过程中，始终关注“潜在失效模式与预防对策”的实际运用，并良好地运作“跨部门业绩管理团队”，持续地及时地优化一切应该优化的环节。
6、总之，我的经验告诉自己："卓越绩效管理模式是一套有效超越世界领先者，确保自己快速成为世界第一名的系统经营管理模式“。
5w2h
what（目标）
where（从哪开始）
who（涉及人员）
when（完成期限）
which（哪种方案先导入）
how to do （具体导入步骤）
how much（要花多少时间精力或成本）
具体实施步骤：
一、领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及到绩效考核和企业各层次人员（包括高层领导）的切身利益，可能是一场大变革，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导，尤其是一把手，应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源分配。
这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题。
解决认识问题就是指，卓越绩效模式是个什么东西，其他企业用得怎么样，卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身，这些问题，必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识。简而言之，就是“释疑解惑”。
选择导入时机问题就是指，结合企业、行业情况，选择合适的导入时机。以下几种情况不是导入的恰当时机：
1、没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向。 2、企业正在进行重大变化，如高层领导更替，组织合并、并购或重组、裁员，重大工程建设等，需要企业投入较多资源的工作，使企业不能专注于企业内部管理整合。
3、领导者实施“黑箱”操作，不愿分项重要数据和信息。 4、不愿大规模大范围地改变目前的现状，以及类似的思维、潜规则。
二、评价准则培训
领导确定导入后，安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训。一般安排一到两天时间。包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等，有一个基本的、系统的认识，为随后开展的自我评价打好基础。
三、建立推进和评价组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构可以设在质量部门、企管部门，或建立专门的卓越绩效推进办公室。跨职能项目组一般6至15人组成，成员应当对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业知识和管理实践经验，可以来自企管、发展与战略规划、市场营销、生产运营、质量与技术、人力资源、办公室、财务与审计核算等部门。将来，以这支队伍为核心，具体推行卓越绩效模式，并对企业实施自我评价，撰写自我评价材料。
卓越绩效模式是一种基于绩效管理的管理模式，旨在帮助企业实现卓越绩效和可持续发展。卓越绩效模式的五大重点如下：
1 战略规划：卓越绩效模式强调战略规划的重要性，企业需要制定明确的长期战略和目标，以确保企业的发展方向和目标的清晰和一致性。
2 绩效评估：卓越绩效模式注重绩效评估的科学性和客观性，企业需要建立科学的绩效评估体系，以确保绩效评估的公正和准确。
3 组织设计：卓越绩效模式强调组织设计的重要性，企业需要建立适应战略和目标的组织结构和管理流程，以确保企业的组织效率和协同性。
4 员工发展：卓越绩效模式注重员工发展的重要性，企业需要为员工提供培训和发展机会，以确保员工的能力和素质与企业的战略和目标相适应。
5 持续改进：卓越绩效模式强调持续改进的重要性，企业需要持续改进和创新，以不断提高绩效和发展水平。
总之，卓越绩效模式是一种综合性的管理模式，旨在帮助企业实现卓越绩效和可持续发展。企业在实施卓越绩效模式时需要关注以上五个重点，以确保企业的战略和目标得到有效实现。
您可以查看一下下面最新的国标：
GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》
引 言
01总则
为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。
本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。
02与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系
本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。
03 基本理念
本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：
a)远见卓识的领导
以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
b)战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
c)顾客驱动
将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
d)社会责任
为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
e)以人为本
员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
f)合作共赢
与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。
g)重视过程与关注结果
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
h)学习、改进与创新
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。
i)系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
卓 越 绩 效 评 价 准 则
1范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语
3 术语和定义
GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
31 卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
32 使命 mission
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
33 愿景 vision
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
34 价值观 values
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
35 治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
36 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
37 关键过程 key processes
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
4 评价要求
41 领导
411 总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
412 高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；
c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
413 组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:
a)组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任；
—财务方面的责任；
—经营管理的透明性以及信息披露的政策；
—内、外部审计的独立性；
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
414 社会责任
4141 提要
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4142 公共责任
41421 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
41422 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
41423 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4143 道德行为
41431 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
41432 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
4144 公益支持
如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
42 战略
421 总则
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。
422 战略制定
4221 提要
组织如何制定战略和战略目标。
4222 战略制定过程
42221 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
42222 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
—顾客和市场的需求、期望以及机会；
—竞争环境及竞争能力；
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；
—国内外经济形势的变化；
—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；
—可持续发展的要求和相关因素；
—战略的执行能力。
4223 战略和战略目标
42231 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
42232 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
423 战略部署
4231 提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4232 实施计划的制定与部署
42321如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
42322 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
42323 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
42324 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4233 绩效预测
说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。
43 顾客与市场
431 总则
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
432 顾客和市场的了解
4321 提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。
4322 顾客和市场的细分
43221 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
43222 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。
4323 顾客需求和期望的了解
43231 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
43232 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
43233如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
433 顾客关系与顾客满意
4331 提要
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4332 顾客关系的建立
43321 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
43322 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
43323 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
43324 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
4333 顾客满意的测量
43331 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
43332 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
43333如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
43334如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
44资源
441 总则
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
442 人力资源
4421 提要
组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4422 工作的组织和管理
44221 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
44222 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。
44223 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
4423 员工绩效管理
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。
4424 员工的学习与发展
44241 员工的教育与培训
如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；
44242员工的职业发展
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
4425 员工的权益与满意程度
44251员工权益
—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；
—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；
—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；
44252员工满意程度
如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。
443 财务资源
如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。
444 信息和知识资源
4441 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。
4442 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。
4443 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。
4444 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。
4445 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。
445 技术资源
4451 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。
4452 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。
4453 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。
4454 如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
446 基础设施
在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：
a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；
b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；
c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；
d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。
447 相关方关系
如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。
45 过程管理
451 总则
本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。
注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
452 过程的识别与设计
4521 提要
组织如何识别、确定和设计关键过程。
4522 过程的识别
组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。
4523 过程要求的确定
如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。
4524 过程的设计
45241在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。
45242如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。
453 过程的实施与改进
4531 过程的实施
如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。
如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。
4532过程的改进
如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。
46 测量、分析与改进
461 总则
本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。
462 测量、分析和评价
4621提要
如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。
4622 绩效测量
46221说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。
46222如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。
46223如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。
4623 绩效分析和评价
46231如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。
46232如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。
463 改进与创新
4631 提要
组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。
4632 改进与创新的管理
46321如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。
46322如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。
4633 改进与创新方法的应用
46331如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。
46332如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。
47 结果
471 总则
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。
472 产品和服务结果
4721 主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。
4722 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。
4723 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。
473 顾客与市场结果
4731 提要
组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。
4732 顾客方面的结果
顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：
a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；
b)顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c)顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。
4733 市场结果
47331市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。
47332市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。
474 财务结果
组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。
475 资源结果
组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。
组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。
476 过程有效性结果
组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。
477 领导方面的结果
组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据：
a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。（
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
通过导入卓越绩效模式，使企业具备运用该模式开展自我评价、持续改进的能力，培养一支自评师队伍（也即企业自己的管理专家队伍），运用该模式整合企业的一整套管理体系，并取得对企业发展的未来图景和路径的清晰认识，指引企业在追求卓越的道路上扎实前进，取得绩效。
具体实施步骤： 一、领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及到绩效考核和企业各层次人员（包括高层领导）的切身利益，可能是一场大变革，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导，尤其是一把手，应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源分配。
这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题。
解决认识问题就是指，卓越绩效模式是个什么东西，其他企业用得怎么样，卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身，这些问题，必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识。简而言之，就是“释疑解惑”。
选择导入时机问题就是指，结合企业、行业情况，选择合适的导入时机。以下几种情况不是导入的恰当时机：
1、没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向。 2、企业正在进行重大变化，如高层领导更替，组织合并、并购或重组、裁员，重大工程建设等，需要企业投入较多资源的工作，使企业不能专注于企业内部管理整合。
3、领导者实施“黑箱”操作，不愿分项重要数据和信息。 4、不愿大规模大范围地改变目前的现状，以及类似的思维、潜规则。
二、评价准则培训
领导确定导入后，安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训。一般安排一到两天时间。包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等，有一个基本的、系统的认识，为随后开展的自我评价打好基础。
三、建立推进和评价组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构可以设在质量部门、企管部门，或建立专门的卓越绩效推进办公室。跨职能项目组一般6至15人组成，成员应当对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业
知识和管理实践经验，可以来自企管、发展与战略规划、市场营销、生产运营、质量与技术、人力资源、办公室、财务与审计核算等部门。将来，以这支队伍为核心，具体推行卓越绩效模式，并对企业实施自我评价，撰写自我评价材料。
四、自评师培训
建立组织之后，需要及时培训一支自我诊断和评价的骨干队伍，即自评师队伍，成员主要是跨职能项目组，可以放宽培训范围至后备干部。培训方式可以是请专家进来，也可以是派出去参加培训班。培训为两天至五天。
五、撰写“组织概述”
卓越绩效评价从组织概述开始，有助于企业关注其关键过程和结果、识别关键的潜在差距。组织概述用简练的语言（三、四千字）显示出企业成功运营的关键影响因素和所面临的挑战，识别出的问题或不足，可以直接指定改进计划。
组织概述按照《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579—2004）附录B的要求撰写。
六、策划和制定自我评价计划
首先，确定进行自我评价的准则和合适区域。
其次，以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组。
然后，制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
、学习循环
上述第四至第七步构成一个完整的学习循环，即评价、改进和创新、分项循环。每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。
通过数轮学习循环，企业可以将卓越绩效模式作为组织管理体系的整合框架，建立高度整合的卓越绩效管理体系。
自我评价是组织自觉地采用《卓越绩效评价准则》，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。
自我评价是组织提供了一种识别优势和改进机会的有效方法，有助于组织实施改进，追求卓越。具体表现在：
1）挖掘组织应对动态竞争环境的优势，增强自信心：寻找影响未来发展和成功的改进机会，是组织的改进过程和活动能针对最需要改进的地方。
2）为结合企业实际增进对标准的理解，并围绕标准要求展开讨论与交流提供了良好的机会；为内部人员建立起统一的思想观念，达到目标和行动的一致提供了有效的手段。
3）有利于培养一批熟悉卓越绩效管理方法，具有系统视野的自评师。
4）提供了一个有力的系统诊断工具，一种依据事实、而不是个人感觉的评审方法，最终为改进组织经营活动提供了一种严格的、结构化的方法。
5）将企业的使命、愿景与其经营战略和实施过程、经营结果密切地联系起来。
6）通过定期地自我评价，为测评组织经营管理的成熟度/卓越度，衡量组织在不同时期的进步提供了方法。
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