6sigma管理实施的六个步骤是

6sigma管理实施的六个步骤是

6sigma管理的实施步骤详细如下：

1、明确你提供的产品或服务是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。

①单位应该是可观测、可计数的；

②单位描述是单个的量而非几个量的平均；

③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；

④单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表。

2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。

①明确你的顾客是谁

顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。

②了解顾客的期望及其关键要求

为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。

3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。

4、制定你的工作流程

在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。

5、优化你的流程

在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。

6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越

在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。

这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。

内容摘自：天行健咨询公司

企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：

1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法（Study the Present System）

收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因（Identify Possible causes）

集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）

再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluate effects)

通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

如何实施6sigma管理咨询？

1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Seven-StepMethod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)集合有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。

4、计划及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

实施6sigma管理要经过哪些阶段？

在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。

1、汇入阶段

组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。

①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；

②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；

③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；

④在长期计划的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。

2、加速阶段

企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。

①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；

②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；

③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；

④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

3、成长阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。

①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；

②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；

③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；

④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；

⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。

4、成熟阶段

要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。

天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：

ANOVA方差分析：

将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。

Attribute Data计数资料：

通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。

Benchmarking水平对比：

将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。

Bottom Line底线：

账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。

Box-plot箱线图：

同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。

Business Culture企业文化：

区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。

Cause-Effect Diagram因果图：

也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

Continuous Data计量资料：

通过测量得到的可任意取值的连续型资料。

Continuous Improvement持续改进：

逐步的、永无止境的不断改进回圈。

Control Chart控制图：

以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。

COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：

由于缺陷或不良质量造成的成本损失。

CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：

满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。

DOE（Design of Experiment）试验设计：

析因实验和相应的改进方法。

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：

用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。

Histogram直方图：

用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。

Pareto Chart排列图：

也称帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。

p-Value p值：

偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。

Regression Analysis回归分析：

变数间关系的分析方法。

Run Chart执行图：

按时间座标显示统计量的折线图。

QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：

将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。

Scatter Plot散布图：

研究两变数间相关性的图形工具。

SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：

用控制图监控和改进过程的方法。

6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。

（内容摘自：天行健咨询公司）

6sigma、六西格玛管理是怎样实施的

6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。

六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。

六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。

1、定义阶段

是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。

2、测量阶段

是了解本过程的输入和输出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。

3、分析阶段

是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。

4、改进阶段

是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。

5、控制阶段

是实施全面控制计划，并追踪本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。

6sigma咨询、6Sigma管理是什么？

什么是6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之34。

6Sigma管理的过程：

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。

公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤

六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。

1、对企业自身资源的分析

企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

2、利用六西格玛管理法进行界定

在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。

3、针对不同资源进行合理配置

在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。

4、结合模式实际应用

在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉承顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。

六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。

什么是6sigma管理？

6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之34。

6Sigma管理的过程：

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。

内容摘自：天行健咨询公司

实施6sigma管理咨询常见的错误有哪些？

企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：

1、过于强调统计技术的应用；

2、将6sigma管理等同于专案管理；

3、将6sigma管理看成是黑带的事情；

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。

具体分析如下：

1、过于强调统计技术的应用

大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应有的作用。任何组织在实施6sigma时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是仅有统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。

2、将6sigma管理等同于专案管理

6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6sigma管理的整体性。

3、将6sigma管理看成是黑带的事情

6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性

大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:

（1）支援顾客满意程度的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；

（2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6sigma专案都应当与企业发展战略相连线；

（3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；

（4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；

（5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；

（6）选择6sigma改进专案的过程是企业寻找最佳改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。

内容摘自：天行健咨询

质量罚款算内部失败成本

内部故障成本又称内部损失成本，

是指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，

以及为处理品质缺陷所发生的费用之和，如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等不合格质量成本即CoPQ, 主要分为

内部失败成本：公司内部因为物料制造、仓储、搬运等品质上失败所产生的成本费用。

外部失败成本：公司外部因顾客抱怨、退货等品质上失败所产生的成本费用。

内部失败成本

1 报废

11 成本说明

经加工后因品质不良而无法修理之半成品或成品之制造成本（但须扣除剩余价值之金额）。

12 计算来源

1) 因正常加工必须损耗之材料不列计。

2) 非因作业不良所产生者不列计。

2 重新加工

21 成本说明

品管检查未达到品质标准，需重新加工所引起之工时及材料等费用。

22 计算来源

1) 修理人员之工资。

2) 批退处理人员之工时。

3) 修理所损耗之零件材料。

3 闲置时间损失

31 成本说明

因品质问题导致停线所损失之直接工时及制造费用。

32 计算来源

由生管提供、依工资率、费用率及人数列计。

4 其他费用

41 成本说明

1) 进料不良之损失。

2) 处理品质不良矫正工程之费用。

3) 重新检验费用。

4) 失败分析费用。

5) 降为次级品之损失。

5 计算来源

1) 依实际发生之费用列计。

2) 由品管部及生技部提供。

6 外部失败成本

1 服务材料支出成本

2 成本说明

1) 保证期间内免费更换零件材料。

2) 因其他原因未能收费之零件成本。

6 计算来源

由业务部提供资料，依实际发生之费用列计。

抱怨处理损失

61 成本说明

因顾客抱怨而引起之费用，如工时、差旅费、邮电费等。

62 计算来源

1) 依实际发生之费用列计。

2) 由品管部及业务部提供。

7 折让损失

631 成本说明

1) 因品质欠佳而折价出售之损失（例如库存过久导致内部折卖或廉价出售）。

2) 因品质欠佳所造成之客户的索赔损失。

632 计算来源

由业务部、制造部提供。

64 逾期交货赔偿

641 成本说明

因品质不良而延迟交货所付之赔偿金。

642 计算来源

1) 依实际发生之金额列计。

2) 由财务部提供。

65 新品交换损失

651 成本说明

产品售出后，因顾客不满退回交换之损失。

652 计算来源

搬运工时、整新、修理工时及材料费等依据发生额填列。

66 服务费用

661 成本说明

保证期间内免费服务之工时、交通费、设备费。

662 计算来源

依本公司规定费率、计件支付之金额填列。

67 其他费用

671 成本说明

1) 派往各地支援服务之损失。

2) 因售后品质不良引起之损失（商誉损失等）。

672 计算来源

1) 工作人员之差旅费、工时费用依实际发生列计。

2) 订货生产因品质不良而取消订单者，依损失列计。

不合格质量成本即CoPQ, 主要分为

内部失败成本：公司内部因为物料制造、仓储、搬运等品质上失败所产生的成本费用。

外部失败成本：公司外部因顾客抱怨、退货等品质上失败所产生的成本费用。

5 内部失败成本

51 报废

511 成本说明

经加工后因品质不良而无法修理之半成品或成品之制造成本（但须扣除剩余价值之金额）。

512 计算来源

1) 因正常加工必须损耗之材料不列计。

2) 非因作业不良所产生者不列计。

52 重新加工

521 成本说明

品管检查未达到品质标准，需重新加工所引起之工时及材料等费用。

522 计算来源

1) 修理人员之工资。

2) 批退处理人员之工时。

3) 修理所损耗之零件材料。

53 闲置时间损失

531 成本说明

因品质问题导致停线所损失之直接工时及制造费用。

532 计算来源

由生管提供、依工资率、费用率及人数列计。

54 其他费用

541 成本说明

1) 进料不良之损失。

2) 处理品质不良矫正工程之费用。

3) 重新检验费用。

4) 失败分析费用。

5) 降为次级品之损失。

55 计算来源

1) 依实际发生之费用列计。

2) 由品管部及生技部提供。

6 外部失败成本

61 服务材料支出成本

611 成本说明

1) 保证期间内免费更换零件材料。

2) 因其他原因未能收费之零件成本。

612 计算来源

由业务部提供资料，依实际发生之费用列计。

62 抱怨处理损失

621 成本说明

因顾客抱怨而引起之费用，如工时、差旅费、邮电费等。

622 计算来源

1) 依实际发生之费用列计。

2) 由品管部及业务部提供。

63 折让损失

631 成本说明

1) 因品质欠佳而折价出售之损失（例如库存过久导致内部折卖或廉价出售）。

2) 因品质欠佳所造成之客户的索赔损失。

632 计算来源

由业务部、制造部提供。

64 逾期交货赔偿

641 成本说明

因品质不良而延迟交货所付之赔偿金。

642 计算来源

1) 依实际发生之金额列计。

2) 由财务部提供。

65 新品交换损失

651 成本说明

产品售出后，因顾客不满退回交换之损失。

652 计算来源

搬运工时、整新、修理工时及材料费等依据发生额填列。

66 服务费用

661 成本说明

保证期间内免费服务之工时、交通费、设备费。

662 计算来源

依本公司规定费率、计件支付之金额填列。

67 其他费用

671 成本说明

1) 派往各地支援服务之损失。

2) 因售后品质不良引起之损失（商誉损失等）。

672 计算来源

1) 工作人员之差旅费、工时费用依实际发生列计。

2) 订货生产因品质不良而取消订单者，依损失列计。

转载以下资料供参考

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年94%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为77%和 76%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年77%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到135%；2004年电子采购占采购额的173%，到2006年则占到 205%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

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