在企业中每年底的时候就会开始对企业内的人员情况进行一个盘点，而盘点的目的是为来年的战略的实现做准备，这也是很多公司需要做的事情，做盘点的目的是对我们企业的人力资源的情况有一个充分的了解，之前我所做的人力资源盘点，只是很局限的几个面，比如说年龄、学历、男女比例，地区的分布等，之前一直是这样理解的并且也是这样做的，随着学习的深入，慢慢发现之前做的人力资源盘点，只是其中的一小部分，这个盘点完了之后，只是对公司的人力资源情况有一个了解，对于公司的人才情况并没有做到心中有数，这就说明我们的工作没有做到位，是有欠缺的部分的。
随着入学的学习，发现人才盘点还有九宫格这样的工具存在，九宫格人才盘点分为横坐标和纵坐标，横坐标上是从低潜力到高潜力，而纵坐标上是从需提升到杰出，然后画出九个格子，把公司的人员根据测评出来的情况填写到九个格子里面，这样才可以盘点出人才的情况，这们情况还是比较简单使用的。
周末的时候被公司派去学习《啮合人才管理课程》里面有一个人才盘点的工具，就是五手人才盘点，在盘点的过程中是把人才分为五个级别：
第一个级别：生手，基本上是刚毕业的学生，什么都不会；
第二个级别：新手，不能独立出活，返工比较多；
第三个级别：熟手，能独立担当一次性完成工作任务，能根据上司的要求完成工作任务；
第四个级别：能手，教生手，带新手，在熟手的基础上赋予他培养人才的责任；
第五个级别：老手，这类人走的是技术路线，可以解决技术上的问题。
以上是针对五手人才盘点的一个解释，周末的时候，是以人才盘点的角度去学习的，我在想是不是也可以做为培养人才的一个晋级标准来用，比如说新招聘进来的一个应届毕业生，应届毕业生是一张白纸，刚从学校人转化成社会人，还有很多的不适应的地方，这个时候公司给他一个平台，就相当于给了他一个从学校人转化成社会人的一个转化过程和平台，进入公司以后从生手开始进行培养。
应届毕业生进入公司从生手这个级别开始，进入了他社会人的学习之旅，从第一个级别生手晋升到第二个级别新手，需要学习哪些技能，需要学习多长时间，需要哪些办公软件和技能，这些标准是什么，考核的标准是什么，考核多少分可以晋升到新手。
应届毕业生通过学习，从第一个级别生手晋升到了第二个级别新手，这个时候又开启了他的学习之旅，从新手到熟手也是需要一个学习的过程，这个过程需要什么样的技能和要求，又需要什么样的考核，也需要设定好标准等，然后从第二个级别晋升到第三个级别，再晋升到第四个晋升，最后到第五个级别，这完全也可以当成一个人才培养的一个标准，只不过和人才盘点的标准不同。
一个工具，可以多个用途，也可以说是设置了两套不同的标准，这样的话即可以进行人才的盘点工作，也可以对人才进行培养。
人才库存是基于实现企业战略目标的需要，定义实现战略目标所需的不同阶段的战略能力。结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系，对现有在职人员的专业知识、技能、能力、贡献、心智模式、发展潜力进行测试评估，了解岗位适应率，发现高潜力人才，形成人才预测。人才盘点是人才管理的起点，也是人力资源规划中人才供需预测的一个环节。人才盘点的第一步是确定企业的需求。人才盘点是细化特定岗位人员的能力结构、水平和心智模式。盘点结果用于人才管理决策，哪些人员要安排离职，哪些岗位需要引进人才，哪些岗位需要培训提升，哪些岗位需要针对发展需求规划继任计划。所有这些分析和决策是否有效，取决于库存是否符合实现战略目标的需要。
因此人才盘点的第一步就是解读企业的战略目标，并根据企业战略目标形成的战略地图进行详细分解，从而确定为了实现战略目标需要配置什么样的能力，即绘制战略能力图。在战略能力图清晰的情况下，对比当前的岗位体系，分析岗位设计是否符合这些战略能力的最佳组合，是否需要调整和重新设计，以确保我们进行人才盘点所依赖的组织架构和岗位体系与企业的战略目标相匹配。定义岗位胜任力模型。在定义了战略岗位设计形成的岗位体系后，按照岗位逐一设置胜任力模型。该模型包括能力结构和等级标准两个维度，即界定了什么是人才、潜力、知识、技能、能力、经验、心理条件、职业素养等。要求具备岗位资格，以及在这些方面需要达到的相应水平或标准。形成标准岗位胜任力模型库。构建人才库存模型。根据上一步形成的标准岗位胜任力模型，确定各素质结构和水平的测试评价方法。
知识和技能属于一个相对客观的范畴，可以通过考试和实践评价的方式进行打分，能力和经验可以通过绩效评价结果进行间接评价，而人才、潜力、心理状况和职业素质则可以通过T12人才评价工具、上级评价、360反馈和心理评价等方式进行评价，具体取决于企业的管理水平和资源。在此基础上，我们构建了人才盘点模型，并为人才盘点结果设计了可视化图表。第四步是制定人才盘点行动计划并组织实施人才盘点，涉及公司各部门、各岗位，需要员工深刻理解。这项工作也与各部门的人员配置有关。是一个覆盖面广、覆盖面深、工作量大的项目，需要动员各部门负责人全力投入、通力合作。
一般可安排以下程序，建立项目工作小组，明确职责分工。HR制定总体计划，明确具体工作项目、标准、完成时间、责任人、奖惩办法等。并与工作团队沟通达成共识。召开动员大会，宣传和组织培训，包括人才清查的目的、意义、工具使用方法、注意事项和总体工作计划。每周跟踪落实进度，及时排除相关障碍，给予必要支持，确保项目按计划实施人才盘点报告第五步。人力资源部对收集到的所有人才库存数据进行统计分析，如果有资源可用于人才评估，自然包括各种评估报告，并组织工作。一般人才盘点报告反映哪些人员需要安排退出、哪些人员需要安排引进、哪些人员需要安排培训晋升、晋升内容、哪些岗位需要安排继任计划等。
企业人才盘点有什么用，是必须的嘛？
其 实 这个 也 看企 业大 小了 ， 对 于一 家 人数少且 无心壮 大的公 司， 那 么人 才 盘 点肯 定是 可有 可 无。 但 是从长 远来 说，做 一 个 好的企 业 人 才盘 点 ， 对于 企 业的长 远 发 展 是 必须的。 宁波道可 得的企 业 管 理 咨 询 就 不 错 ， 强烈 推 荐 哦。
业拿什么留住人才 关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。 所以说，争夺人才对公司的未来发展具有重要意义，而且此役在所难免。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，经理人员若是能够采纳，情形便会大不相同。 越是高阶的人才在决定离开一家企业的时候，其考虑也越是全面而慎重，这时候企业要想将他们留下来，可能性微乎其微。对企业来说，功夫要做在平时，营造最适宜他们留下的环境。同时公司还要把握核心人才的个体需求，有针对性地、最大限度地给予满足。 培养人才让人才的能力能够不断提高是一个非常有效的留人方式。不断地培养高阶人才的市场竞争能力，培养他们另谋高就的能力，让他们不断地学习到新的技能。如果一个公司真能达到这个目标，相信可以留住绝大部分的优秀人才。 对有些人才只提高他们的能力还不够，还要给他们空间去发展。一个有事业心的人，必定有自己的职业生涯规划，而自己的规划要靠他所在的组织来帮他实现。当组织满足了员工的这个需求，他也就有了留下来的理由。特别是对于一些民营企业来说，财力没有外企那么雄厚，管理没那么规范，这时候，只有为员工提供更好的发展机会，才有可能在人才争夺战中胜出。 待遇留人永远是一个有效的方式。著名的德勤咨询公司的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础在薪资方面上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这—标准看齐。但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。最近，哈尔滨市某国有商业银行的数名支行行长辞职，去当地的一家银行供职，其主要的离职原因就是薪酬。这家国有银行的月薪不足两千元，而这家当地的银行提供给这几名行长的年薪达二十万元！一百多倍的差距！ 员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。我认为，别让员工的工资低于行业平均水平，最好是比对手稍高。东北某地区的某工商银行在同行业中，员工的工资是最低的，这就促使其大量的人才外流。在浦发、招商等银行进入该地区后，该行的大量人才涌入其内，人才外流的同时，该行的存款、一些核心业务也受到料相当大的影响。有人戏称“工商银行是民营银行和外资银行的人才培训基地”！ 感情留人在国内的环境中，尤其是在国企中仍然是有效的。如果不能给员工与竞争对手同样或者更优越的待遇，感情留人是一个方法，因为中国人是比较注重感情的。当然感情是平日积累起来的。在这种型别的企业中，建议人力资源管理人员与员工进行充分沟通，加强员工关系工作，以增强员工对企业的感情和忠诚。正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要作呢很多人都以为是由于经济方的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。 员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能跳槽。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。” 制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。 此外，加强公司文化的建设非常重要。但是，必须是在员工拥有比较满意的薪酬的条件下。优秀的文化可以建立员工对公司的归属感。深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。 如果说，以上方式是间接抵挡对手挖人才的方法，那么注意竞争对手的招聘动态，是直接抵挡对手挖人才的方法。据报道，去年2004年5月通讯巨头华为公司到惠州举办现场招聘会，招聘手机、制造与物流类专业人才。而就在那两天，TCL移动组织了驻守惠州本部的主要骨干和全体研发人员前往山清水秀的南昆山旅游，据说TCL移动下了一道“任何人不得以任何理由请假”的死命令如此巧合不得不叫人相信这是华为与TCL之间“挖角”与“反挖角”的一场斗争。 直接抵挡挖角的方法之二是挽留面谈，当员工提交辞呈时，用这个方法去了解员工有什么需求公司没有满足，尽量把他留下来。即使不能把这个员工留下来，也可以知道他为什么离开公司，为以后留住其他人才做参考。 著名人力资源管理咨询公司美世咨询(深圳)公司的专家认为，人才保留是一个精巧而复杂的系统性工作，对公司要挽留的人来讲，个人的情况千差万别，但是还是有—些基本理念和有效的做法可以供企业借鉴。 美世近期就人才关注的因素做了一次抽样调查，结果显示人才关注的前五大因素分别为：一、薪酬和福利；二、个人的发展前景；三，公司的发展前景；四、工作环境与氛围(主要包括对主管领导的信心和认同，和同事的关系和团队氛围)；五、工作内容本身。企业在挽留人才时可以参考这些资料，但就具体的个人来讲，要充分考虑他的价值取向和成就动机，将以上因素针对性的考虑和应用。 在切实了解了人才真正关注的因素后，对于人才竞争的问题，企业可以采取的最好办法就是防患于未然。专家建议说：“企业首先要对关键战略人才进行定义和盘点，做到心中有数，提前做一些工作。等到人要走的时候，再去做这些工作就来不及了。” 在企业要提前做的工作中，薪酬福利是“常规专案”，不做好不行，薪酬福利整体水平内部的公正性和外部的竞争性是基本的衡量标准。除此之外最重要的是要为中高层员工提供职业发展机会和个人发展资源支援，从制度上来避免或降低员工流失。 一个重视人才的企业对员工的能力、行为和业绩表现都会提出明确要求或期望；反过来，员工也希望企业对自己的工作回报做出承诺，职业发展阶梯就是一种承诺的方式。它回答了员工他能在这个企业走多远，走多久的问题。如果员工能得到满意答案，自然会留下来。此外，企业还要将公司的人才战略与个人要求有效结合。对于同一个公司的高层管理人员，公司的人才战略对他们来说是一样的，但他们的个体需求是不一样的。比如有的人重视私人或家庭生活，需要工作时间有弹性；有的人重视工作地的气候和氛围，如喜欢在业余时间与同事小聚等等。公司的人力资源管理人员，要有对每位员工的现有工作和发展量身定做的意识，在公司的统一政策下充分考虑到个人的需求。 人力资源管理人员还要有人力资源经营的意识，考虑人力资源的投入产出、投资回报，将对关键人员的需求灵活处理，体现公司对员工的人文关怀，如果人才能产生一种被高度认同和被特别关注的心理感受，在工作中发挥最大的潜能机率将大大提升。另外人力资源管理人员还要对公司政策的变化可能会对人才造成的影响或冲击事先做充分的评估。公司的政策变化后，可能会影响到核心人才所关注领域的变化，如果这些新的变化不被他们认同或引以为荣，就极易发生人才流失的现象。
人才盘点对未来几年的人力资源规划、这几年的人力资源计划有帮助
企业人才盘点有用吗？
有的哦，可以问下宁波道可得管理咨询，名气不小的，提供的人才解决方案有不小的帮助。
当 然有用啦， 人 才 盘点 是人力资 源 中 不可 忽 视的重 点 ，像 我 们 公 司找的 就 是 宁波道 可 得企 业管 理 咨 询公司 ，方案 很 实 用 。
企业人才盘点知多少人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，对组织与人才盘点的简称（英文缩写为OTR，Organization and Talent Review）。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键
企业人才盘点的目的是什么？辨识人才，全方位评价各级人才，降低企业用人风险，可以问下宁波道可得企业管理咨询。
有什么好的企业人才盘点的解决方案吗？单位现在用的宁波道可得管理咨询的方案，对于现在的企业来说，人才盘点很重要。
什么是企业人才管理？企业人才管理是需要多方面知识进行综合,下面的资料看看能不能对你有所帮助:
建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。 现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，也可以说一个企业是否注重人才管理，已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。而企业人才也是多样性、多层性的，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，他们可以是高层的管理者，也可以是生产第一线的员工；可以是高阶工程师，也可以是技能娴熟的工人。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
一、感情管理
所谓得人心者得天下。企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。融通职工的感情，满足职工的社会心理需要，是调动职工劳动积极性的一个核心问题。解决这个问题，就可极大地、持久地激发职工的劳动热情，有效地提高效率。这一点在基层管理中尤为重要。
二、正人先正己
管人先管己这是人才管理的内在要求。管理者不仅具有管理下级的职能，而且还应接受下级的监督。管理者只有把自己首先列入被管理的范围，把自己放在被管理的位置，才能充分理解被管理者的要求和愿望，才能真正取得管理自主权。目前，在企业管理中普遍存在的问题是缺乏民主意识和制度保证。大部分企业内部的民主制度形同虚设，“一把手说了算”已不是什么时尚，应该说他们还在延续我国帝王统治制度的宝贵遗产。这种缺乏监督制度及群众基础的管理，使部分管理者易于走向权力的腐败，企业的前景就不言而喻了。只有管理者自身立得正，行得端，办事公正廉洁，率先垂范，就能在职工中产生一种心悦诚服的感召力，说话有人听，办事有人帮，指到哪里，职工就干到哪里，企业何愁不发展呢？因而，把企业民主管理落到实处，利用民主集中对各级管理层进行有效的监督，既能把各级管理层的行为约束，更可增强企业的凝聚力、向心力。
三、务实精神
务求实效、务求实绩、务求实惠。现代企业人才管理必须把广大职工利益与企业利益相一致，并形成共同的目标，共同为提高企业的经济效益而努力。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失如下两点必不可少。
1、运用薪资、福利
目前企业一般多采取“底薪+奖金”的薪酬制度，这种模式在我们公司也广泛实行，但还不完善。“奖金”部分其实也应该算是岗位津贴，并未能真正体现效益与经济的挂钩。就算收入有波动，那也是整体在变化，个人价值无法突出。在这个岗位、那个位置，该拿多少钱，已有固定标准，难以充分调动人才积极性。“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”这是国外一些成功企业家的观点，在国内也得到了认同。因而，企业应针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。如对从事技术工作的人才可以根据他参与的专案为企业所带来的效益，以专案提成的方式给与奖励，也可采取一次性奖金鼓励他在具体生产中的出色表现；对于从事管理工作的人才，可以根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额；对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬等。另外，企业还应积极参与社会福利制度的改革和建设，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧。例如帮助解决住房、配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2、运用职位
人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才、预防人才流失的一种重要手段。企业可根据人才自身的素质与经验，结合内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设定挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。
四、激励与约束
建立有效的激励机制和约束机制是现代企业人才管理的重要内容。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。2001年第一工程处在工程质量及安全生产方面管理上，制定了较为可行的奖罚制度，每个职工根据不同岗位从每月的奖金里扣除一部分作为质安奖，每半年结算一次，如全面做到则双倍返还。经实践，此一管理方式颇为有效，可供借鉴。
五、合理使用人才
古语有云“事在人为，物在人管，财在人用”任何财和物只有通过人的行为才能发挥作用，人才的合理使用是企业获取最大经济效益的根本。企业在用人问题上，应坚持德才兼备、任人唯贤、用其所长、人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应岗位的需要、是否能在本职中发挥作用。在一些企业里技术型人才向管理型人才转变是人才发展的一条路径，这无不与企业本身需要技术管理型人才和行政权力过大有关。这虽然是留住人才的有效方法，但过于热衷就容易出现专业技术人员技术不专，管理水平不高的局面。大专、本科生从事几年技术后，已打下了坚实的技术根基，正是他们在技术上大显身手的时候，却多数渐渐步向从事管理工作，技术难以有更高的超越。目前，各工程处、分公司在基层搞技术的普遍中专生居多，他们因受专业理论的限制，在技术上也难以达到更高的层次。近年，公司也出现了不少有技术、高职称的人才从事管理工作不成功的例子。因而，企业应制定可行的措施，有效地提高技术人员的待遇及权力，让那些不宜从事管理的技术人才专心搞好技术工作，这更有利于企业发展。另一种在用人问题上受社会广泛批评的“任人唯亲”做法也是不可取的。目前仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，这种情况必须纠正。
六、重视培养
在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。当前，企业间竞争尤为激烈，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。企业缺乏人才，职工整体素质不高，仍然是较普遍存在的问题。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。所谓马要添料、车要加油，人也要提高素质，更新知识才能增加后劲。若忽视了职工培训，就难以实现人力资源的优化配置，难以提高人才质量，尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新不断加快，忽视知识更新培训，将会导致人才质量下降，也会导致企业人才断层。
综合上述，当今人才已成为企业确定竞争优势，把握发展机遇的关键。企业有效的人才管理，不仅仅可调动每个岗位、每个人才的积极性，更重要是增强了企业的竞争力，最终推动企业的发展。
人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。
人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。 吸引与招聘：确定能够吸引并招聘到适合公司的人才 测评与评估：通过适当的方法对人才进行合理的评估 绩效管理：通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈 人才开发：通过360等技术，来提供员工的能力 员工继任：通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理 员工保留：通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率
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