人力资源六大模块三大支柱

人力资源三大支柱是专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

人力资源管理六大模块：是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

现在很多老牌的传统行业公司，仍然延用这样的分类方式，去推进人力资源部门的具体工作。因此人力资源部的岗位也会分成这几个方向：培训与人才发展小组、薪酬绩效小组、招聘小组、薪资福利劳动关系小组。

人力资源“三支柱”HR三支柱（人力资源三支柱）模式：

是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HRBP：人力资源业务合作伙伴。实际上就是派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在人才招聘、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

这些能力对应传统人力资源的六大模块来说，相当于涉及到所有模块，因此HRBP的专业能力要求，会比单一的模块的岗位要求更高。

这就要求HRBP要深入到业务单元中去，对业务足够了解，并与管理层充分沟通找到痛点，从人力资源角度进行干预，提供支持，解决业务困局。

人力资源教父的戴维尤里奇在《人力资源最佳实务》中指出了HRBP的四个职责，分别是战略伙伴、操作经理、紧急事件反应者和员工的仲裁。

人力资源部门要向战略角色进行转型。

主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。

2、制订、修改单位各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据单位发展战略，分析单位现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

直接责任：

（1） 根据单位实际情况和发展规划拟定单位人力资源计划，经批准后组织实施。

（2） 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3） 组织制订单位用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

（4） 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

（5） 加强与单位外同行之间的联系。

（6） 负责在单位内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

百度百科-人力资源部

我是 @行者说职场 ，很荣幸有机会回答HRBP和HRM的区别这个问题：

HRBP，是一种缩写，英文全称是：Human Resource Business Partner，中文翻译为：人力资源业务合作伙伴。HRM，也是缩写，英文全称是：Human Resource Manager，中文翻译为人事经理。HRD，全称为：Human Resource Director，中文翻译为：人力资源总监。

HRBP和HRM两者的区别有一下5个方面：

1 、岗位性质不同

HRBP属于业务支持型岗位，一般对公司的业务部门负责，不仅懂人力资源全盘管理，还要懂业务流程管理。而HRM是属于管理型岗位，负责的是单个或多个模块，对公司所有部门负责。

2 、职业生涯发展不同

HRBP的晋升范围更广泛一些，除了可以晋升为HRD，还可以发展成为某个业务部门的负责人。而HRM一般多是只晋升为HRD，相比较HRBP而言，范围窄一点。

3、 设定两者岗位的要求不同

一般公司无论人数规模大小、企业性质、产品品类单一还是多条线，都会有HRM的岗位设定。而设定HRBP岗位一般人数在1000人以上才会设定，并且最好产品线是矩阵式的，各条产品线之间独立性很高，多元化集团中，HRBP相对更多见一些。

4、 岗位职责不同

HRBP不仅负责“人”的问题，还是人力资源的开发和增值者，除了负责处理员工关系以外，还负责传递公司的企业文化宣导、贯彻、说明等，涉及的面不仅是人力资源，还有运营等方面，对能力模型要求相应也不一样。而HRM主要负责招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等，有的人事经理也只负责其中的一两个模块，主要负责的人力资源管理这条线。

5、 汇报对象不同

一般，HRM向HRD或公司老板汇报的比较多。而HRBP是多重汇报关系，既需要向所在的业务部门直接领导汇报，还需要向总部人力资源领导汇报。

行者说职场的个人观点：

无论是HRBP还是HRM都是与人力资源管理相关的，如何把实际工作做的更有成就感，或是从0到1的创新进步，能切实让公司的人力资源综合水平有所上升，以实际成果为导向，符合公司要求，才是首要的重点。

HRM是人力资源经理人，比较偏综合。

HRBP是事业部级的人力资源经理

组织结构是不一样的。

传统意义上的人力资源部门，是以部门的形式存在的，部门内的员工按照不同的模块分成不同的组，每个组的协调共同组成了人力资源部这个角色。平时你所听到的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等内容，基本上就属于这种定位，HRM，就属于模块的领导者，M，就是manager的缩写，管理者的意思。

新的人力资源模型中，有一种模型叫做三支柱，COE,HRBP,SSC，三个不同类型协调合作，共同带领公司HR部门的前进，COE是专家中心，负责建立标准化流程，提供业务指导等；SSC，共享服务中心，负责一些事务性工作的统一，比如入离职手续办理等等。而HRBP，Business Partner，商业协作伙伴，是以HR的身份参与企业业务的运营，从HR角度提出运营的合理化建议，为运营提供业务支持。

所以，两者的定位是不一样的，HRM，如果公司转型成为三支柱模式，有可能成为COE，而HRBP，则需要对业务有相当的了解。

两者的汇报对象、晋升渠道、业务统筹范围已经专业程度均有较大的差异。

HRBP，是Human Resource Business Partner的英文缩写，可翻译为人力资源业务合作伙伴。

HRM，是Human Resource Manager的英文缩写，可翻译为人事经理。

那么二者，究竟有哪些区别呢？

一、存在环境不同

HRM几乎每个公司都有，不管规模大小，业务复杂或单一。但是设置HRBP的公司却要求达到一定的规模，而且业务涵盖要非常的广泛且各个业务之间各有特点互不干扰，独立性很高。这就是为什么我们平时只会见到一些大企业才会设置HRBP岗位的原因。

二、岗位性质不同

HRBP对公司的业务负责，而HRM一般只对人力资源管理中的一个或几个模块负责。HRBP属于业务支持型岗位，HRM属于后台支持型岗位。

三、岗位职责不同

HRM，不同的公司可能会设置不同方向的人力资源经理，包括招聘经理，培训经理，绩效经理，员工关系经理等，当然不同的HRM只需对其所负责的本模块或几个模块负责即可。如招聘经理，其只需要对公司的招聘负责，岗位职责主要是：梳理拓展招聘渠道，确定人员招聘需求，制定跟进年度人员招聘计划，人力资源储备库的建立，下属团队成员的管理等。

HRBP，其岗位性质决定了其岗位职责涉及的内容会很多。查看了很多资料，个人认为阿里巴巴的总结最为到位：

1、关于“人”的问题的合作伙伴：招聘、培训、绩效管理、部门间协调沟通、业务问题协助解决等；

2、人力资源开发者：人力资源的增值；

3、公司与员工之间的桥梁：员工发展咨询顾问，员工关系处理的缓冲地带；

4、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者：以身作则，流程固化，考核培训强化；

四、能力要求不同

HRM，只需掌握人力资源管理六大模块中一个或几个模块即可。

HRBP，需要掌握人力资源管理六大模块中的全部模块，同时还要熟悉公司业务，以通过人力资源的专业工具和技术来支撑企业战略的落地。

五、汇报关系不同

HRM向公司的HRD或公司老板汇报。

HRBP的汇报关系和其运作模式有关，一般情况下其运作模式有以下两种：

1、业务隶属型：由归属业务部门管辖，业务部门为直线领导，总部人力资源部为虚线领导只进行专业方面的指导；

2、派驻代表型：由人力资源部门派驻到各业务单元，人力资源部为直线领导，业务部门为虚线领导只进行日常行政方面的管理；

六、发展方向不同

HRM一般情况下只能进一步晋升至HRD。

HRBP可以晋升为HRD也可以转岗到业务部门做业务单元负责人。

HRBP，更多的是站在公司重点项目或者销售部门、研发部门等关键部门的角度，开展的人力资源支持和服务工作。

汇报对象是项目经理或者关键部门的领导，以及人资总。

工作内容，偏向于招聘和激励员工完成项目和部门目标。

HRM，更多的是站在企业整体发展的角度，综合考虑各部门的配合，达成企业战略目标的过程。

汇报对象是公司总经理或者董事长。

工作内容，更多的是人力资源规划工作，如公司组织架构变动和编制，人工成本的预算和执行，人事内部事务性工作等。

HRBP

· 业务及产品

· 经营状况

· 主要工作流程

· 在公司产品谱系中的地位

· 员工基本情况

2 对关键干系人的了解

· 事业部老大

· 关键部门经理

3 公司/事业部对于HRBP的定位与期待

· 事业部老大

· 关键部门经理

4 个人性格特质是否匹配

· 善于沟通

· 用户思维

HRM

1RD对该模块的定位

有的重点在薪酬绩效、有的看重招聘，有的看重培训，有的看重体系制度搭建

2 专业程度COE

如做薪酬的，懂薪酬结构、和市场上的薪酬情况对标、Excel是不是熟练（在CEO面前立马拉出某个岗位体系的成本、增长率）

3 理解公司战略、HR战略

HRM多在总部，上乘公司总体战略转化为HR战略在具体模块的体现。

如创业企业需要成熟的熟手、积极能干、能吃苦的人，因此招聘有特点；薪酬绩效发力点一定是差异化薪酬，重点奖励能创造业绩的人。

4 有利于模块转换

在六大模块圈里，耳濡目染其他模块的事情，懂得其他模块的流程、难点、重点、发力点，利于日后的模块转换。如 薪酬 绩效 招聘 培训 企业文化 组织架构

HRBP or 集团HRM怎么选？

建议：

1 HR专员出身，先HRBP再HRM

先了解业务，选择感兴趣的业务线或者产品，累积人脉，累积对企业、行业、业务的了解，再华丽转身。

了解了业务的基层，再做HRM时，定政策就不会不接地气、成为空中楼阁。

2 业务出身，先HRM再HRBP的head

如果业务和HRM有业务接口的话 (此时二者是对立面) 要懂得业务的流程、工作特点。作为HRM对上层制度比较了解了，知道了制度背后设立的初衷，再回到业务部门，做HRBP的head。此时，有了集团总部大部门的人脉资源，业务出身也了解业务的基本情况，做起来得心应手。

总结：既要懂HR业务模块，也要懂业务，两条腿走路。

HRBP=hr bushi people 有没有菊厂的萌新！

你好，很高兴过来分享。

1hrbp是人力资源三支柱理论的一个，是指，紧贴销售团队，懂销售，为销售人员提供人力资源服务的职位。比如，招聘，培训，考勤工资，员工关系，辅助团建等。

2hrm是人资经济的简称，人资经理的职责是全面的统筹人资6大模块，管理部门日常工作。

3人资经理管辖的范围更加宽，任职要求也更加高，专业程度也更加专业。一般hr bp归属hr m管理。

我倒觉得没有多大的区别，HR真的要干实事，都得了解公司业务，从实际出发制定和贯彻公司的各项制度流程等，都得懂HR的专业，且六位一体。就像切蛋糕，HRM是纵切，把蛋糕切成了人力资源六大模块，HRBP是横切，六大模块切成了COE，HRBP，SSC三个不同的层级。

集团人力资源COE应该做什么

引导语：近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着愈发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。下面是我为你带来的集团人力资源COE应该做什么，希望对你有所帮助。

在此背景下，由HRBP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享中心）构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向。

如果将企业比作一支军团，那么HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；

SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗；

COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。

本文中我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈COE如何为组织贡献价值。

一、支撑战略，助力业务发展关键点

企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。

某年初，市场形势大好，公司决定上调销售计划，加速推盘和去货。集团测算后发现，要完成调整后的目标，必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

而在同期，由于对手们也纷纷上调目标，导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才，竞争非常激烈，若不采取专项行动，将难以完成战略所需的人才供给。

当时，行业内快速招聘都以猎头为核心，但我们费率较低，猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

为攻克难关，招聘COE制定了以下策略：

1）激励猎头公司：三个月内，针对营销岗招聘猎头费率增加2个点，与对手打平。

2）激励猎头顾问：招募营销经理/总监级别入职，给做单顾问额外1万元特别奖励，此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

3）加压HRBP：每两周开沟通会，参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展，未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

4）调动内部资源：统一发动内部推荐，下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘，候选人资源跨区域共享等。

通过以上策略，有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，快速完成人才获取，帮助公司抓住营销出货的时间窗口，为战略目标的实现提供了保障。

二、整合资源，系统性提高工作效率

在集团层面，COE不仅具备总览全局的视野优势，还有着最丰富的专业资源，因此有义务整合与协调资源，为一线HRBP提供高效的解决方案。

20XX年，公司处于快速发展期，新的职位需求不断产生，每个HRBP手上都有大量岗位同时进行，但进展却不尽人意。

调研后发现，以下因素占用了HRBP的精力，导致效率降低：

1）重复的事务性工作：每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布，重复填写大量基础信息，每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

2）低效的猎头管理：各区域分别与猎头合作，导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多精力。

3）琐碎的入职流程：offer发放后，HRBP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

为系统性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：

1）上线招聘系统：通过系统将职位一键发布到各个招聘网站，并自动将各站点收到的简历汇总在系统中，HRBP可以一站式完成所有工作。

2）统一猎头管理：将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作，子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

3）引入共享中心：将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

通过以上策略，使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱，将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中，从而在不增加人手的情况下，大幅提升了招聘效率。

三、建立制度，完善运营与管控机制

除了提供专业解决方案之外，COE也需要关注HR基本动作的操作质量，完善制度与流程，监督和指导HRBP在子公司的运作。

举例来说，集团COE经常会收到各类投诉，如：未按要求通过系统接收简历，出现猎头简历纠纷；未按要求做背景调查，导致简历造假的人选成功入职等。

这类情况的发生，往往说明相关制度与流程存在漏洞，需要及时修补。

以猎头简历纠纷为例，我的解决方案如下：

1）完善制度：合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款，杜绝线下发操作，倒逼HR必须用系统收简历。

2）修改流程：入职流程必须通过照片系统发起，简历未在系统中则无法办理入职。

3）培训宣导：面向HR与猎头召开沟通会，培训更新后的制度与流程要求。

通过建立完善的制度与流程，让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作，提升HR服务的质量，帮助组织规避人为风险。

四、确定标准，对人才形成统一判断

管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责，什么样的人可以入职？什么样的人值得培养？什么样的人能评绩优？都需要COE详细谋划。

在COE搭建初期，我们对社招人才标准缺乏统一认识，经常出现集团与子公司意见不一致，业务与HR意见不一致等情况。

为建立对人才判断的“共同语言”，我从以下三个方面着手设计招聘标准：

1）基本背景：明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求，比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”，这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺，避免不同面试官之间出现分歧。

2）通用素质：结合文化价值观与内部访谈结果，经多次研讨导出通用素质模型，明确行为标准以及面试问题。

比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力，其中“匠心”的描述为：“对交付成果的品质与细节有高要求”，面试问题为：“您负责的项目中，做的最出色的是哪个？具体哪些地方做的好？”

3）专业素质：与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型，比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力，同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致，但通过建立相对完善的标准，使内部形成通用的识别方法和评价语言，可以大幅减少分歧与矛盾，提升组织效率。

五、落地文化，倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长期发展的保障，决定了企业及其员工的行为与工作方式，COE的各职能都需要承担传承文化的任务，确COE发布的政策与集团的文化导向一致。

比如在招聘面试中考察文化适配性，在培训中宣导文化的内涵与要求，在发展与晋升时做价值观评估，在激励认可时以价值观为评优导向等。

除了企业层面的价值观落地，COE还要负责本条线“工作文化”打造。

比如在负责招聘模块时，我特别强调“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的心态对待供应商，在处理合作纠纷时严格按制度办事，赢得渠道的信任与尊重，才能最大化的提升招聘效率。

而在负责企业文化模块时，我特别关注“创新开放”的工作文化，支持各地的HRBP在集团文化的大框架下，结合本地业务需要灵活的开展项目，让文化贴近实际接地气。

六、培养团队，促进最佳实践的传播

一般而言，COE对HRBP有专业管控的话语权，没有直接的考核权，但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

这就要求COE必须有扎实的专业功底，做出的政策能让人信服，同时也要有杰出的推动力，营造学习与竞争的氛围，激发HRBP们的参与热情。

在负责文化模块时，我每月召开职能沟通会，邀请各分公司的HRBP参加，详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助，同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验，激励HRBP之间互相学习；

而在负责招聘模块时，除了最佳实践分享，还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标，对排名前列的HRBP给予公开表彰，对排名靠后的同事给予鼓励，促进内部竞争，提升整体绩效。

总结

COE与HRBP可以说是相爱相杀。

表面上看COE似乎大权在握，但制定政策需要听取HRBP的意见，推进项目需要HRBP的响应和执行，甚至很多最佳实践也是先源于HRBP，再被COE总结成制度推广。

而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事，但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架，需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

因此，COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴，彼此之间要多一些理解，多一些支持，为业务的成功，力出一孔，共同努力！

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COE 是 Center of Expertise or Center of Excellence的缩写，意思是说HR 领域的专家。

主要是制定，设计制度，流程和方案，提供全球方案标准，并进行管理。与HR BP合作推广新方案并实施。在专业领域对HR BP提供技术支持。

：人力资源规划，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬与社保，劳动关系。实际工作中细分如下：公司整个的未来规划与发展（员工数量、岗位及人才培养等）；招聘---就是根据公司每年的用工计划（每年增加多少人数？需要新招多少应届毕业生等）到大学或社会上招人；员工培训--就是根据各个岗位工作需要进行职业培训；绩效考核---简单地说就是如何分配奖金以调动员工的积极性  薪酬与社保---简单地说就是每月要做员工工资发放、缴社保费等；劳动关系---简单地说就是签订合同、劳动仲裁等

企业人力资源管理的终极目标

1）尽最大可能降低对员工个体的依赖，员工流动性对工作的冲击减弱。

2）通过一整套完整的体系，实现人力资源投资收益的最大化。

决定人力资源的两大部分：

1）战略---硬性要求

2）公司文化--软性要求

衡量人力资源管理好坏的最终标准是什么？

人员效率衡量效率的指标：

1）看结果一投入产出比（人均创收/创利、销售收入/人工成本）

2）看过程一运营效率比（前后线比例、人均服务用户数）

3）看外部一同类数据与竞争对手比较

现代人力资源管理体系的三个支柱：职位体系、薪酬体系和绩效体系

人力资源三支柱的含义

HRBP HR的业务伙伴，确保业务导向，人力资源政策与业务高度结合落地的实施者

SSC HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

COE HR的领域专家，确保设计一致性

三支柱与传统人力资源管理的区别

1）支撑手段不同。三支柱的情况下，人力资源也像业务团队一样，分成前台和后台部门

2）着眼点和操作的差异。传统人力资源管理更多从管控和支持的角度出发，而三支柱更强调帮助业务部门提升运营效率

3）职能要求和职业发展方向不同

实施三支柱的基础条件

1）高效的事务性工作处理平台

2）COE有足够强大的专业水准

3）有着很强业务理解能力和协调能力的HR

实施现状：目前国内只有以阿里为代表的极少数公司实现了三支柱的管理模式

职位管理是人力资源管理的基石

六种典型的组织结构形态

1直线制2职能制3直线-职能制4事业部制 5超事业部制 6矩阵制

新的组织结构形态

1）阿米巴经营管理模式：以各阿米巴的领导为核心，自行制定计划，共同完成目标。

2）合弄制：基于工作任务的临时性和随机性组成的，管理层级上是平级的。

3）虚拟合伙制：不是真正的股东，只是模拟出来的合伙人。

组织的去中心化的出现，本质上来自于个体和组织之间的关系改变。

职位体系的价值和意义

1）对职位的价值进行区分

2）职位体系的划分

为员工提供多职业通道，成为用人和留人的手段之一

3）职位体系的设置

必须和组织的业务特征与用人策略相结合

职业体系的要点

1）未来很长时间内，职位管理依然是人力资源管理的基础。

2）职位体系是人力资源管理中，解决坑与坑之间的关系的主要手段。

3）职位体系设计得到与否，对于员工的发展和保留有着重要的影响。

企业用人的三重匹配

1职位匹配2团队匹配3企业文化匹配

职位匹配的六个方面

1）职责内容和范围

2）职位价值点

3）对任职者能力素质的要求

4）工作环境分析（软环境、硬环境）

5）与其他岗位之间的关系

6）主要业绩考核标准

团队匹配两个方面

1一致性2互补性

员工的“动机线"

1求职动机：短期需求。受职业、成就动机的影响，也与求职者当时的境况有关

2职业动机：决定一个人选择职业的标准的内在的原因

3成就动机：一个人终身追求的目标。决定职业动机的出发点，会以不同方式呈现于职业动机

职业动机的四大类

1权力动机：获取权力的欲望

2影响动机：影响他人的欲望

3·亲和动机：追求他人赞美的欲望

4·成就动机：实现自身事业目标的欲望

痕迹识人，一个人什么时候最真实？

人在安全的环境下独处时，才是最真实的。

一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？

人在重大利益冲突面前，才会暴露骨子里最真实的本性。

常用面试方法：

1）行为面试法。典型提问方式：最××的××

2）情景模拟法。典型提问方式：你如何去做（假如、假设、如果）

3）压力面试法。压力面试法适合隐藏程度高的候选人。

4）结构化面试。采用同样的评价标准和方法去判断不同的候选人能力，可复用性高，候选人提前准备程度高。

行为面试法使用过程中的技巧：

1问过去，了解对象过去某一工作或生活的经历。

2问细节，了解对方是否讲述真实的事件。

3设定边界，边界分三类：性质边界、时间边界、程度边界。

情景模拟法使用过程中的技巧：

1问未来，用假如、假设、如果提问。

2问思路，再加问原因。

3加冲突，典型的是增加人的冲突。

绩效管理的目的：

1·保证企业战略目标的实现

2·成为管理者的有效管理手段

3·有效激励

员工绩效管理的目的：

1·建立合法的企业公共秩序

2·衡量员工的工作

3·对员工的行为起导向作用

4·为分配提供依据

5·贯彻企业文化

目标、指标、指标值：

目标一要达到的结果

指标一衡量目标是否达到的具体标准

指标值一每项标准的具体数字

SMART原则：

S明确具体的（Specific）、M可衡量的（Measurable）、A可达到的

（Attainable）、R相关的（Relevant）、T有时限的（Time--Table）

员工绩效管理的内容：

从环节上：计划、过程控制、评价与反馈、不足改进与提升

从内容上：工作业绩、态度、能力

OKR的基本思路：

1本质上依然是目标管理，尽量符合SMART原则（0）

2·先想清楚目标是什么，对实现目标过程中的关键节点进行判断，并建立这些关键节点上的成果要求（KR）

3通常目标不要太多，每个目标下的KR也不要太多，否则会影响资源聚焦

4过程中的充分沟通，确保团队内的工作协同。

5·定期总结、评估、回顾、调整。

流程性思考-OKR的实施方式：

目标的两种分解方式：分目标、分工作。

OKR实施成功的五个关键因素：

1定期回顾与调整

2充分的沟通与讨论

3在分解过程中的工作不丢失

4对关键环节的准确把握

5清晰的流程梳理

如何把目标变为行动计划：

1确定需要达到的各项目标

2确定影响目标值实现的关键因素

3确定各项目标的目标值

4确定完成关键因素所需采取的行动

薪酬依据的确定一职位评价

1职位评价是对组织内部各个职位的价值进行评定，确定职位之间相对差距的评估过程

2职位评价的结果一是用于确定各职位之间的相对价值比较，二是用于和外部市场相似职位的比较与对标

3职位评价的结果一般都会与薪酬直接挂钩

4职位评价最困难的在于评价的过程都是主观性衡量，因此，评价工具实际上体现的是管理者对于职位价值的内心看法

5，由于职位评价的相对主观性，为避免矛盾，比较好的做法是选择外部机构协助进行

激励目的：

1·留住员工的人，更留住员工的心

留人的三个层次：待遇留人、感情留人、事业留人

2让员工主动创造出更大价值

常用的激励理论：

1·马斯洛的需求层次论

2赫茨伯格的双因素理论

3·麦克利兰的成就激励理论

1、门槛不同，COE是内部的咨询顾问，相比HRBP个性和素质的要求要低一些，所以门槛相对低一些。

2、能力不同，和HRBP相比，COE的知识经验可以实践累积，而HRBP需要和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，能力就比较低了，做起来难度会大一些。

3、作用不同，COE层级解决的问题，HRBP是解决用人部门的问题，所以两者所解决的问题有着很大的差别，但终归离不开人，HRBP要比COE更棘手。

企业管理层

在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。

举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。

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