淘宝与天猫的对标
1、从商业模式上看： 都是聚集买家与卖家在一个平台交易的双边商业模式，没差异
2、从价值主张来看： 都是撮合交易，只不过撮合交易双方主体不同，淘宝对于交易双方无资质要求，而天猫对于交易的卖家有企业的资质要求，同时对于商品在天猫销售更加明确为品牌正品。
3、从平台核心收入来看： 淘宝还是以广告收入为主。而天猫是以交易抽成为主，广告收入为辅。
4、商品： 淘宝支持只要不违法的商品都能上架，而天猫的商品必须是正品，或者经过授权的品牌。
5、IT能力： 这里不是指用的开发语言（如JSP,PHP），指的是IT支撑的业务能力。都是支持多商户开店及担保交易，但是天猫在交易过程中，增加了抽佣的能力。不过这个能力被集成到支付宝了。所以从IT支撑上两个平台是没有本质性区别的。
6、运营定位： 淘宝定位就是集市，而天猫定位是品牌购。从本质上说就是让“谁”在电商平台上卖“什么样的商品”。
1、运营确定了进入的细分市场： 一样的支撑模型，不同的运营定位，造就了两个不同的细分市场。
2、万能的IT支撑模型： B2B2C模式的IT架构模型理论上可以支撑互联网电商市场上所有的运营诉求。
3、定位平台电商： 这两个平台与自营B2C最大区别就是，自己都不生产或者采购任何商品在平台销售，获取零售的毛利。淘宝&天猫是真正的平台电商。
做战略 找明德。国内很多高难度的战略咨询项目最后都是明德战略去接手完成的。
明德战略，即北京明德天行管理咨询，中国最有思想、最具洞察力、最专业的战略咨询机构。
明德出品可实施、能验证的战略。
明德天行起步于2002年，由一批热爱咨询事业、高度专业、实战经验丰富的管理专家组建而成，总部位于北京。
起点即巅峰。甫一成立，明德天行即站在民族复兴的高度，把推行系统管理作为自己的核心理念之一，在中国企业界全力倡导系统管理理念，帮助中国企业培养系统做事习惯、提升系统做事能力，鼓励中国企业通过持续努力获得内生的持久竞争优势，进阶为具备强大生命力的市场主体，对此，明德天行矢志不移。
公司业务聚焦于企业发展战略规划与企业文化方案设计、落地实施的咨询与培训服务。
中国战略管理第一人娄勇是明德战略创始人，当代思想家。天生战略头脑，融通中外管理，洞察历史脉络，志在结识天下英才，推动社会进步。
娄勇：发展战略规划——超越西方范式
毫无疑问，中国的发展战略规划制作，不论企业性质，均不离西方范式之窠臼，其有效性无以检验，针对性无从谈起，教条主义痼疾却日益突显，变质为”战略八股”，现实指导作用止于学术论文，企业制定战略变成完成作业，实质是走过场，形式大于内容，实践中时常沦为笑柄。那么，战略的西方范式，问题究竟出在哪里？简言之：
一、宏观叙事：PEST与SWOT----雾里看花与混水摸鱼----谁有火眼金睛？没有商业直觉，这就是胡扯！
二、产业分析：SSCP与五力模型---除了发表论文，还有什么用？
三、产业布局：波士顿矩阵与GE矩阵----商业常识而已！哪个老板赚钱靠矩阵？
四、竞争战略：低成本还是差异化----不挣钱谁还一直低成本？没人买账谁还硬撑差异化？商场如战场，打法绝对化，岂不是自绝后路？
五、核心竞争力:中西方商业环境迥异，对“核心竞争力”、“核心能力”等概念的应用简单粗暴，嫁接催生出“怪胎”，让中国企业错失发展良机，或者误入歧途。
六、平衡计分卡（BSC）与战略地图：不画战略地图就找不到发展道路？哪个战略家是靠画逻辑箭头成功的？有战略头脑的，用不着战略地图；没有战略意识与行动力，给他战略地图也白搭。平衡计分卡怎么就平衡了？缺的东西多了去了，也就项目管理上可以用用。不就是一套绩效考核方案嘛！模糊隐晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！
娄勇指出，战略规划的西方范式存在“硬伤”，用于指导中国企业发展其正面效用极其有限，负面的误导却屡让中国企业人扼腕锥心，进退失据。
超越战略的西方范式，引领中国企业发展，正是明德战略的宗旨所在。站在中国历史与文化的高度，帮助中国企业登堂入室，纵横捭阖，中国企业发展战略的独有之道，尽在明德战略。
这个可多了，根据我的经验，一般情况下正向设计需要的一些参数标杆车都要测量分析，包括：1、总布置分析：总布置图，人机校核、法规校核、加注口上下车方便性校核等等；2、测量逆向工程：整车硬点提取、零部件逆向设计、经典结构提炼、整车性能参数提取（对比分析）3、标杆车市场销售情况，客户反馈信息等等
方向不对，走得越快，错得越多。南辕北辙的故事相信大家都有印象。做企业不能只低头做事而不抬头看路，不能用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。只有沿着正确的方向在正确的时间做正确的事情才能有更大的胜算。下面就为大家介绍一下如何做好战略规划分析
方法/步骤
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1、 外部环境分析
包括政策、竞争及市场环境分析。此步骤运用的具体方法包括但不限于案头研究、实地调研、访谈和调查问卷等。宏观环境分析可采用PEST模型，竞争和市场环境可采用波特五力模型，结合价值链及产业链分析。需要结合企业的特点选择合适的模型运用合理的方法进行分析。
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2、 内部资源分析
此步骤没有严格的模型可以套用，需根据企业的具体情况进行分析，比如可以从人员、财务、资源、内部运营、学习与成长等维度进行分析。
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3、 对标分析
选取同行业优秀企业，从发展路径，发展阶段，主要任务，具体措施，财务状况等方面进行分析。通过分析找出差距，找到对本公司战略定位，重大行动与保障措施的启示。
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4、 提炼使命、愿景和文化
通过前三步深入的分析，该步骤需要高度提炼企业使命、愿景和文化。该步骤需要与公司高层反复沟通，在沟通过程中提炼公司高层思想的精髓，再加以升华，最终使公司上下统一愿景，认同使命、形成文化。
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5、 明确战略定位
企业战略定位决定其发展方向，也是未来发展路线和重大行动的基础，幸福云集团认为战略定位也是一个反复沟通确定的过程。
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6、 确定战略目标
战略目标应是定性目标与定量目标相结合，既有大的板块发展目标和财务指标，也有部门或平台发展目标。幸福云战略目标制度遵守SMART原则，即：具体的、可衡量的、通过努力可以达到的、与使命愿景文化及公司定位相关的、有截止时限的。
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7、 形成中心任务
根据战略目标，形成中心任务。中心任务需要对未来主要的工作高度概括，中心任务的定义需精简、鲜明、强调重点。幸福云中心任务的制定需要公司领导高层多轮的讨论，避免屁股决定脑袋的部门主义化，最终形成的中心任务是公司上下统一行动的指导纲要。
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8、 细化重大行动
该步骤需要公司多部门配合细化中心任务，形成按时间倒排的行动，支撑战略目标达成。
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9、 制定保障措施
该步骤需结合外部环境，内部资源分析，及战略目标确定，形成确保目标达成的保障措施。
所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
扩展资料：
对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
企业薪酬外部竞争力是指企业的薪酬水平在同行业或同类别的企业中所处的位置，反映了企业在人才市场上的吸引力和保留力。要提高企业薪酬外部竞争力，需要进行市场薪酬对标分析，即通过收集和比较不同序列、层级、职级或岗位的薪酬数据，确定自身的薪酬水平是否合理、是否具有优势。
市场薪酬对标分析需要注意以下几个方面：
1) 对标群体的选取：应选择与自身相似或有竞争关系的企业作为对标对象，考虑行业、规模、地域等因素。
2) 对标标准的确定：应根据自身的战略目标和人才需求，确定是以市场平均水平、中位数还是其他百分位数作为参考点。
3) 对标结果的应用：应根据对标结果，调整自身的薪酬结构和激励机制，提高员工满意度和忠诚度。
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