战略定位三要素是：目标客户定位、产品定位、商业模式定位。
1、目标客户定位：为哪些客户提供产品和服务?这是企业如何选择目标客户群的问题。
2、产品定位：为其目标客户群提供什么产品和服务?这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。具体来讲，就是将公司的产品形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置。
3、商业模式定位：通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务?这是企业如何设计、创造和交付产品和服务的问题。
战略定位的价值是：
1、战略定位决定着公司未来的发展方向：通过对战略定位问题的回答，决定了公司为哪些客户提供什么产品和服务，也就是说,明确了公司做什么和不做什么的问题。
很多公司经营失败就是由于发展方向不明确,不能将有限的资源集聚到特定的目标客户和产品上,从而导致公司耗费了资源,贻误了有利的发展机遇。
2、战略定位决定了公司的资源分配：任何公司的资源都是有限的,公司必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。公司资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等。特别是人力资源管理方面的不适当使用和投人,将对公司的发展造成非常严重的负面影响。
3、战略定位决定了公司的经营决策：没有明确的战略定位，公司的相关决策就可能偏离正确的方向,有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是公司其他一切决策的前提和基础,是企业战略规划绩效之源。
上一篇讲到了，我们在做战略思考的时候，可以通过MVO模型来聚焦好的战略，这一篇跟大家一起来探讨一下，一个战略怎么描述能让大家都明白？这是构建公司统一的战略语言很关键的一项，因为只有让公司上下所有人员都明白战略、理解战略，才能上下同心，形成合力去打赢一场又一场战役。
要清晰地展示具体的战略，可以总结归纳为三个要素：战略布局、战略目标、战略路径。
1、战略布局：你企业到底要做哪些业务板块，不做哪些业务板块？什么可为什么不可为？
2、战略目标：每一个板块都要有具体的关键指标，来确定到底做到什么程度。
3、战略路径：包含重要的里程碑与节点，我们如何去达成，什么样的节奏来达成；
我们在执行的过程中，可以通过战略规划会的方式来确定以上的三个关键要素。这个会非常的关键，因为这三个要素决定了整个公司接下来大家要做什么，怎么分工，资源投入等一系列的事，甚至包括组织架构怎么调整、人员怎么分工布局。同时，通过这个会议，检查各层级管理者是不是真的认同战略？我们现有的组织能力是否可以承载这样的战略落地？
那么如何开好这样的一个战略规划会呢？从会议的关键流程中跟大家分享一下其中的重点：
参会人员：公司的决策层、核心的高管合伙人、各个事业部的负责人、未来对整个战略落地产生关键影响的中层、核心骨干都可以参加，但人数要控制在20人以内；因为人太多不利于决策，选人的关键是要能听懂战略、并可以参与战略讨论、拆解的少数关键人。要中基层参与的目的，是为了后续可以更好地推动战略的落地，因为参与，大家会更认同，每个人对自己认同的事情会更有使命去完成。
会前准备：
调研报告：最好是由决策者自己做的，这样让决策者有体感，看数据背后的人和事，这样决策时才会有洞察。
走访客户：战略的本质是实现客户价值，所以一定要提前洞察客户需求、客户痛点把握，更能知道接下来要做什么。
战略方向：公司所选的赛道是什么；
其他：有条件的公司，可以带领中高层去跟一些大企业做交流，跨行业的都挺好，通过这种跨界的交流，可以打开中高层管理者的视野；马云还会带管理者去走访革命圣地，通过先烈来激扬士气，革命尚未成功，同志仍需努力。
会议过程：
*先一把手讲一下接下来公司的方向，也就是公司所选的赛道，但他不一定清楚在这个赛道上具体做什么业务；
*然后解读调研报告，对整个行业做一些数据分析，比如过去三年，行业发生了什么变化，未来三年预期会有怎样的变化？这个很关键，因为没有数据，判断往往只是一个直觉，基于数据的分析再形成判断和取舍，正确的概率就会提升。
*再由战略部的同学分享方法论和模型，不同的业务会有不同的模型和方法论，有的时候侧重于客户的选择，有的时候侧重于产业分析，有的时候侧重于组织能力的构建。比如前面提到的mvo模型，就是一个很好的方法论，通过这个方法论可以引申出很多的讨论思路。通过统一的方法论，大家的讨论才会同频，才会有统一的认知。
*然后每个参会的人带着以上统一的认知去逐一讨论，每个人都要谈自己的建议、想法，最后一把手做决策。
会议结果：
最后形成战略三要素的战略描述，战略布局、战略目标、战略路径（可能不能一下子定的很清楚，但至少有清晰的方向，下来可以直接继续拆解的）
通过以上的战略拆解，会形成一张战略图，比如菜鸟网络，根据菜鸟的使命、愿景、和定位拼出了菜鸟未来三年的战略大图，即“三张网、两把刀”：
三张网：仓配网络、数据网络、末端网络
仓配网络：目标是国内配送线路超1万条，提供大家电、小家电、生鲜、服装、美妆、快消六大行业解决方案
末端网络：目标是全国4万个站点、覆盖全国60%的高校，消费者线下递送总入口，一键寄快递，一键查快递，一键退换货
... ...
通过以上的战略拆解，就把原来比较模糊的，只是一个大的战略方向，变成方向清晰的战略描述，再接下去中层管理者就可以正确地往下传递相关的战略，补充车拆解详细的路径，并形成自己的团队目标。
上一篇文章讲到了，到底什么是战略，简而言之，就是规划，而对于每个人而言，社会、环境、圈子等宏观的条件一直在变化，自身的知识、见识、认知也在不停成长，所以规划也一定不是一成不变的，何帆老师在他的读书会中，就提到了战略的三要素，有了这三要素，战略就不会过时，并且，可以落地。
战略三要素：重点，调整，执行
上一篇文章中的主要观点就在重点上，那么如何确定重点呢？
何帆老师在文章中提到确定重点时必须考虑的两个因素，一个是基本因素，另一个是动力因素。拿一份工作来举例，所谓基本因素，比如金钱，如果工资高，你不一定会爱上这份工作，顶多是不讨厌。而在基础因素被满足之后，真正让人爱上一份工作的是动力因素，动力因素包括认可感，责任感和个人成长等。
其实这个思路在职业生涯规划中也有，职业生涯规划中有一个模型叫职业生涯三阶段，分别是生存期，成长期和自我实现期。对于绝大多数人而言，都是按顺序去经历这三个阶段的，当生存这个基本因素被满足之后，一部分人就会很自然而然的成长和发展，最终一部分人很幸运的找到了自己终生热爱的事业，并开始行动，最终就能达成自我实现的战略目标。而所谓自我实现，用生涯规划的话来说，就是价值观得到了满足，价值观，就是动力因素。
大部分情况下，只有先满足了基本因素，才能进一步去满足动力因素，只有度过了生存期，才能进一步最终进入自我实现期。
有的时候你会发现，你按照原来的战略规划走的好好的，突然就出现了一个机遇或者是挑战，这个时候，我们就必须要在周密的规划和偶然出现的机遇挑战之间，找到一个平衡，而这就是战略三要素中的第二条——调整。
那么该如何选择呢？学过生涯规划的朋友一定想起一样东西——决策平衡单，而何帆老师提出的这个观点，是在决策平衡单之前做出的理性分析——在你选择的时候，一定先问一下自己，当哪些假设条件需要得到满足时，你的这个选择才是好的选择。
翻译一下，就是，需要达成哪些条件，你才能达成你的重点。
丢掉幻想，面对现实，想清楚假设条件和后果，你才能处理好人生选择。
现在你已经做好选择了，那么接下来的问题就是，我需要花多少资源在这上面？是全部，还是一半？和投资理财一样，我们的时间也需要进行“仓位管理”，和资源配置，这就是战略三要素的第三条——执行。
你可以想象一下这样的场景，你已经渡过了生存期，不用再幸苦的加班来维持生存必须的收入，那么你会选择继续加班，来赚取更多收入，还是会选择把时间分配在其他的地方呢？
在史蒂芬柯维教授的《高效能人士的七个习惯》中要事第一的章节里提到，我们应该去做重要但不紧急的事情，很多大师也建议我们把眼光放长远，去做那些对未来更有用的事情，可是真的可以如此简单的划分么？
何帆老师介绍的戴维布鲁克斯写的《品格之路》中有一个观点很有启发，里面提到了“简历美德”和“悼词美德”。
亚当一号追求的是“简历美德”，亚当二号追求的是“悼词美德”，简历美德就是你在简历中列出的丰功伟绩，而悼词美德是你灵魂深处希望自己拥有的那种美德。
如果你只听亚当一号的话，你或许很成功，但你无法了解生命的意义。但你如果只听从亚当二号的话呢？恐怕你不但无法得偿所愿，可能还会拖累别人，至少，你可能会失去现在，失去当下。
我认为，未来和当下不是二元对立的，重要和紧急也无法划出清晰的界限，我们要活在未来，也必须过好当下。
关于简历美德和悼词美德，还想分享何帆老师的一段话，想要追求生命终极意义的你，不妨先去体会一下这个功名利禄的世界，如果你比较早就有了一点小小的名气，能够得到别人的肯定和赞扬，是会觉得比较爽，有助于提高自己的信心，但尝到这点甜头之后，你就要提醒自己，出名也没啥意思，不值得再去追求了，因为你已经体会过了。
