管理的职能包括哪五个方面
管理的职能包括哪五个方面，管理者需要懂得应该具备什么职能，这样才能更好的管理企业，才能让企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于管理的职能包括哪五个方面的资料，大家一起来看看吧！
管理的职能包括哪五个方面1
1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理
是企业对产品的定价、促销和分销的.管理。
9、团队管理
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理
是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
管理的职能包括哪五个方面2决策
决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者调整过程。简单地说决策就是定夺、决断和选择。决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。一般认为决策是管理工作的本质。
计划
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
人员管理
人员管理就是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。
指导与领导
指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
控制
控制就是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
创新
创新就是随着科学技术的发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。迫切的变化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位。
管理五大职能的含义
管理五大职能的含义，管理一般有五个基本职能，管理层掌握这些基本职能对自身发展是非常有意义的，那么下面大家就跟随我一起来看看管理五大职能的含义的相关知识吧，希望对大家能有所帮助。
管理五大职能的含义1管理的五大基本职能 ——管理最基本的职能
1、管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。
⑴、计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
⑵、组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
⑶、领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为。
⑷、控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
2、所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
3、各职能间的相互关系
管理的四项基本职能，计划、组织、领导、控制之间是相互联系、相互制约的关系。它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确认识四项职能之间的关系应当把握两点：
第一、从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的。计划职能是首要职能，因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。可见，管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理过程的连续性。
第二、从管理实践来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的动态过程。例如，在执行控制职能的过程中，往往为了纠正偏差而需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善，从而启动新一轮管理活动。
扩展资料
五大管理职能是由管理学家法约尔提出，主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
计划职能是指管理者预测未来、确定目标、制定实现这些目标的行动方针的过程，它涉及到原因与目的、活动与内容、人员安排、时间安排、空间安排以及手段与方法的选择等问题。计划在行政职能中处于首要地位，直接关系到其他职能的作用和效果，管理者必须制定计划，以确定需要什么样的组织关系，什么样的人员配备，按照什么样的方针、政策去领导员工，以及采取什么样的控制方法。
控制职能：组织的一切活动都是为了实现组织的目标。组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。为保证控制工作的顺利进行，就必须借助于一定的技术和方法。
管理五大职能的含义2管理的五项基本职能包括计划、组织、指挥、协调和控制；最早是由亨利法约尔在一般行政管理理论中提出的。其主要含义如下
1、计划职能
法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本部分。计划工作表现的场合有很多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效地工具就是行动计划。在制定计划是，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。
2、组织职能
法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工；组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成他的基本职能，即进行企业所有的经营活动。
3、指挥职能
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。法约尔要求指挥人员要做到：透彻了解自己的手下人员；淘汰没有工作能力的人；十分通晓约束企业和雇员的协议；做好榜样；对组织的账目定期进行检查,并使用概括的图表来促进这项工作；召开会议；不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情。
4、协调职能
协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据；各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业,也不关心毗邻的部门。
在一个部门内部,各部门、各科室之间，与各个不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会。
5、控制职能
控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的'在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对物、对人、对计划都可以进行控制。
从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加油修正。当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业技术人员来做，即设专门的检察员、监督员或专门的监督机构。
扩展资料
管理职能
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。分为七类：
1、决策
决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者调整过程。简单地说决策就是定夺、决断和选择。决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。一般认为决策是管理工作的本质。
2、计划
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
3、组织
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
4、人员管理
人员管理就是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。
5、指导与领导
指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
6、控制
控制就是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
7、创新
创新就是随着科学技术的发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。迫切的变化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位。
管理者的职责是什么
管理者的职责是什么，职责是人、事、物或组织本身所具有的功能和发挥的作用，作为一个企业管理者，企业管理职能对任何企业而言都是极其重要的。那么管理者的职责是什么呢。
管理者的职责是什么11、 门店的灵魂：承上启下，协调左右，兼顾内外
管理者该如何定位好自己的角色，管理者如何扮演好哪些角色？管理者需要对四个方面负责，向上对总部负责，向下对店员负责，向外对市场负责，向内对顾客负责。由此可见管理者责任非常重大。管理者是一个团队的灵魂 。管理者处于老板和员工之间，起着承上启下的作用。管理者既要对老板负责，又要对员工负责，同时又要维护二者之间的关系，起到协调的作用。
对店员和顾客而言，管理者又起着支持者，协调者的作用。作为店员的上司坚决要维护员工的利益，保护员工的积极性。在顾客面前秉承着顾客第一，顾客至上，顾客是上帝的经营准则。所以，管理者要协调好店员与顾客之间以及店员与店员之间的关系。
作为管理者，一定不要局限于门店，应该把眼光放的长远点，及时收集市场的信息，了解竞争对手的动态，并迅速做出相应的营销策略。
承上启下，协调左右，兼顾内外的同时，最考验的就是管理者的协调和沟通能力。与总部沟通，与员工沟通，与顾客沟通，也是管理者不可懈怠的责任。在上情下达，下情上达，内外沟通的过程中，店长应协调好各种关系。如此，门店才能稳步发展。
2、 超级导购员：比任何人都要了解门店与营销
众所周知，店长在晋升之前一般都是店里最积极，工作最认真的员工，甚至是优秀的导购员。上级所任命的店长都是经过层层考核，销售能力强，营销能力强的人。如果仅仅是销售能力强的人会成为一位出色的店长吗？我们带着这个疑问来看一下下面的例子：
小张从一名普通的店员，迅速成长为门店的金牌导购。由于他的业绩突出，服务热情周到，受利的回头客越来越多，所以公司把他提拔为一名店长。
当上店长之后，小张以为什么都会轻松，可以不用像以前那么累了，因为他现在是管理者，有事情可以让店员去干。于是，他把工作重心放在了管理店铺上，每天给员工分配任务，认为大家只要做好本职工作，门店的生意就不会差劲。但几个星期后，门店就出现了一系列问题：店里没有货物了，小张才知道要进货了，总部向小张要销售分析，小张拿不出来，总部说要做市场调研，小张也不知道从何做起，整个门店的管理越来越混乱，业绩越来越差。
从这个例子中可以看到，小张认为店长比店员要轻松，这个观点是片面的。他认为拥有过硬的销售能力就可以胜任店长这个职位，然而，店长考验的不仅是销售能力，还有多方面的能力。成为一名优秀的店长要知道：营销能力、管理能力、协调能力、表达能力。
作为一名优秀的店长，必须比任何人都了解门店，以及门店的日常开销。对于门店业绩的变化要有对应措施。防患于未然，知道业绩变化的原因并加以调整，及时对症下药，这样才能经营好一家门店。
3、 士气激励者：激励团队士气应常抓不懈
店长是一个门店的招牌，是员工的精神支柱，当你来到工作岗位发现店长今天还不在的时候，你会有什么想法？你会感到身心放松，甚至做事情都马马虎虎，慢慢吞吞，进而会有一种心理，店长都不在，我这么早来，比店长还优秀，店长不如我来干。久而久之就会产生一种对店长不尊重，甚至埋怨。所以，激励员工，激发团队的士气，是店长必须重视的工作。日本著名门店销售专家柳田信之曾经说过：作为一名店长，除了管理商品，更重要的工作还是管理自己的店员，调动其积极性。
美国心理学家，管理理论学家赫兹伯格说过，激励员工应该锲而不舍，激励不仅仅在月底，在年终，而是在平常的每一天，在每一个员工身上，在每一个工作环节。所以激励员工应遵循八大原则。
①多个目标相结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
②物质与精神激励结合原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
③引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的'自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
④合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
⑤明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
⑥时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
⑦正激励与负激励结合原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
⑧按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
每个员工都渴望得到激励，而店长是最好的激励者。虽然激励要坚持如此多的原则，但实际是一件很简单的事情。激励很简单，就是要让员工感受到被重视，尊重，欣赏，让他们感受到自己的价值，感受到自己能够为门店做贡献。如此他们会发自内心的快乐，并自愿做好本职工作。
4、 麻烦终结者：一切问题到这就结束
有一次和朋友在一家咖啡店喝咖啡。这家餐厅装修十分豪华，布局独特，在当地算得上是档次一流，平时顾客只会点一杯咖啡就会送一份精美的小点心。但我们点了咖啡后，小点心却没有送过来。因为我特别喜欢这个小点心，所以就问服务员怎么不送小点心？服务员事不关己的说，抱歉，今天的小点心送完了。后来我又见了一下店长，店长也是口头上说可以，但还是表示店里没有了。后来我就没有继续坚持。
一份点心和一个顾客，孰轻孰重？面对顾客的强烈需求，店长只需要奉上一份点心即可解决问题，多么小的一件事，店长却没有做好这件事，从而失去了一名顾客。
事实上，店里并不忙，完全有时间可以再做小点心，最根本的原因就是店长不注重顾客的需求和感受，没有“一切麻烦到此为止”的责任意识。
在日常门店经营中，门店会遇到很多麻烦和问题。员工能解决的，要督促员工解决。员工解决不了的，店长务必及时站出来，或协助员工解决问题。总之不能让麻烦和问题从我的眼皮底下溜走。这种执行态度不仅有立于解决单个问题，更有利于给员工树立榜样，提高门店的执行力。
5、 业绩落实者：像教练一样带领团队达成业绩目标
门店开业目的就是盈利，想要赢利的话就要保持业绩的增长。如何评价一个门店的好坏？就是看你业绩的增长。业绩不好的门店，其他方面做的再好也没有。那么业绩增长取决于什么？
取决于下面的公式：
店长想要完成总部的目标就必须要努力带好团队，为此，店长有必要制定和分解门店的营销目标，将目标分解为月目标，周目标，日目标，一一执行。落实到个人。让员工在清晰的目标指引下，明确每天的工作任务和目标。落实好门店的销售和营销计划。
门店团队执行管理的过程中，店长虽然不可能每天深入浅出带销售，做导购，服务客户的工作，但也要像教练一样，合理的安排任务，协助配合员工去执行。店长发挥好的是一个模范带头作用，领导者的作用。带领员工在拼业绩，打“天下”如此，方能成为一名合格的领导者。
管理者的职责是什么2一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系确保质量管理体系过程得到建立和保持在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成负责与质量管理体系有关之外部联络。
二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。
三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批负责监督、管理各部门之质量记录指导各部门对质量记录之整理和保管。
四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。
五、 审查各有关部门编制之质量计划指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。
六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表并负责与顾客进行质量方面之沟通。
七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发、评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向指导品质部负责新产品检验和试验生产部负责新产品的加工试制和生产。
八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批指导工程部编制工艺规程指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。
九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理对测量和监控设备操作人员的培训、考核。
十、 协助总经理定期召开管理评审会议全面负责内部质量管理体系审核工作选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告
十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施组织、协调内审活动之开展指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。
十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果协助生产主管对不合格品作处理之决定指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。
十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果协调各种相关之数据收集、传递、交流。
十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。
管理者的职责是什么31、决策： 企业在生产经营过程中通常会遇到许多问题，而作为管理者，则需要通过日常经验的积累和资料信息的收集，选择最优的解决方案、作出正确的决策，因为任何决策都有可能决定企业的存亡。
2、计划： 计划是企业管理的基础之一，是管理者为达到一定的目标而制定的。计划的达成需要管理者对企业内部资源进行合理有效的分配，并将计划分解落实到每个部门进行考核。
3、组织： 组织是为了保证计划和决策的实施落地，促使企业完成既定的目标。优秀的管理者通过组织团体分工协作来帮助企业目标更高质量、高效率地完成。
4、领导： 卓越的领导能力可以影响团体和个人保持步调一致，齐心协力实现目标。因此管理者要有高超的领导艺术和极具魅力的个人品德。
5、激励： 在一个企业之中，员工们的诉求和愿望有相通之处，因此管理者需要充分调动他们的积极性，来促使员工发挥各自的潜能，实现企业的计划目标。
6、控制： 控制是指管理者采取合理有效的手段，纠正计划过程中产生的各种偏差，以此来保证计划目标的达成。
