第一个层次：供应链网络优化
客户需求点、仓库、工厂、供应商相当于点实物的流动相当于线，点和线构成网络，这就是供应链网络。供应链优化，首先要对网络进行优化。
供应链网络有一些基本的优化原则：星形网络是最佳网络在满足响应时间前提下，仓库应该尽量少库存应该集中控制而不是由多个业务部门分别控制应有一个仓库配备全品种，而区域仓库配备主销品种一个仓库缺货，要避免就近RDC调拨产地入仓模式要尽量变更为销地入仓模式，等等
很多企业对供应链网络的优化原则缺乏理解，以直觉来指导网络设计。比如，为了加快订单响应速度而多设仓库靠近客户设仓库一个仓库缺货，就近仓库调货这些都是想起来很合理，但是考虑到品种很多，客户订单可能订购多个品种的情况，要保证有效交付，这些直觉正确的原则就不那么正确了。
第二个层次:供应链计划优化
对于库存生产模式来说，计划优化是以仓库为对象的，包含三个环节：预测市场需求，确定合理的仓库安全库存水平，制定补货计划或者说是主生产计划。
供应链网络优化是计划优化的前提，因为供应链网络优化要确定每一个仓库覆盖的区域范围。只有确定了仓库覆盖范围，才可能针对仓库做需求预测，否则预测的原始数据都无法选取。
需求预测就要面对准确率难题，不过水平高的企业不把准确率当回事，他们只是尽可能提高预测频率，通过提高预测频率来应对预测不准的难题。安全库存是另一个优化重点，很多企业因为安全库存逻辑不对而导致大量过量库存。安全库存一是要模型正确，二是要动态变化，最好有系统自动对安全库存进行更新，这样才能保证安全库存水平始终处于合理值。
补货计划主要考虑市场需求，同时兼顾供应产能和不确定性。补货计划要以‘可达成'为编制原则，下达的计划都是可以执行的，不用让工厂去考虑材料齐套性，也尽量不要采购部门去采购比提前前还短的紧急需求。这都需要计划体系有前瞻性设计。
第三个层次：供应链执行优化
执行层面优化就是合理下达具体操作的指令：比如如何下达采购订单、如何制定生产指令、发货以及配送指令。
执行的基础是供应链计划，比如，计划告诉我们未来15天每天需要的物料数量，我们应该如何下单：我们可能把三天的需求集中一次下单，因为这样运输最经济也可能把四天的物料一次性采购，因为要去拿上游厂家的返利折扣。执行层面常常要进行权衡，在库存与成本之间进行权衡，如果没有计划，权衡就没有基础，不知道库存风险有多大，所以基本上都是盲目的权衡。
对于生产环节，今天下单可能需要参考当前成品实时库存情况，下最有可能缺货的'那些品种，生产的数量以主生产计划为指导，同时考虑经济批量，避免过量。
对物流配送环节，系统的优化包括制定配送日历、制定配送路线、计算最佳配送路径、按照路径确定装货的先后顺序，然后跟踪车辆配送过程，物流成本可以根据最佳路径的里程计算，而不是按天计算，甚至可以计算吨公里，因为到配送后半段，车辆载重变轻。这些都有数据可以精确计算，如果要想控制物流成本，可以以此为基础。具体如何控制物流成本，那就看物流经理谈判水平了，反正精确的数据都在。
供应链三个层次优化是系统全面的优化，不留死角。它可以帮助企业打造世界级的供应链，事实上，上述这些内容正是全球供应链TOP5中某企业正在做的事情。
三个层次优化是层次递进关系：供应链网络优化，主要关注的是对市场响应速度，考虑的是供应链的竞争力，这个是供应链所有运作的前提和基础：计划优化，考虑的是在满足市场需求前提下，如何控制库存而供应链执行优化，则主要考虑的是运作效率，降低各个环节的运作成本。
企业对供应链的管理也要按照三个层面进行：首先考虑供应链竞争力，其次考虑库存风险，再其次才是考虑降本。如果顺序反了，那可能导致供应链整体出现较大问题。这也就是很多企业不断强调降成本，成本越降供应链越差的根本原因。
供应链优化步骤流程
在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。那么，下面是我为大家带来的供应链优化步骤流程，欢迎大家阅读浏览。
供应链优化的十大步骤
最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客服务和传递股东价值的形式，回报投资者。
财务角度看供应链优化
在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。
单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。
ROI十步分析法
产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，就必须经历下列步骤。
第一步：明确任务
作为ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的'。
第二步：明确计划的周期
在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。
第三步：提出目标
详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投资的新内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目标系统化，而且会让投资回报率分析的内容更加具体。
第四步：确定备选方案
这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，你必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直至你找出最好的方案。
例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、建设新的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。
第五步：估计每个备选方案的现金流
这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这项工作需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，才能最终形成完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。
第六步：设定通货膨胀系数和资金成本
这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定时，尽量结合一些被普遍认可的指数。
第七步：比较备选方案
在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。若有两个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。
例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV)等。
第八步：进行灵敏度分析
在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对其中一两个因素特别敏感。
第九步：选择最佳方案
根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回报率的条件下都必须实施的项目?是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率?回答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。
第十步：检验结果
当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一下几个方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平?实际的现金流在哪个时点没有与估计值相吻合，为什么出现差异?这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。
1.强调企业的核心业务和竞争力由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
2.企业间友善和紧密地合作
以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。
3.运用信息技术优化供应链
信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。
而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式
4.不断改进供应链的各个流程
除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。
在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。
5.以顾客为中心，以市场需求为原动力
企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。
先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。
在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。
