1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
2、确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。
4、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
6、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
如何给下属放权？这是作为一个管理者必须要掌握的一门手艺。从我的管理经验来看，为了真正达到放而不乱的结果，主要有三个放权原则。
第一，放权要放得下
作为管理者，不能事事亲为，否则就失去了管理的意义，不仅会造成管理者自己深陷于具体事务之中，也会给下属士气带来致命的打击。
要放权，就要真正放下，给下属有个施展才干的空间，也给了下属进步的可能。
具体做法是可以根据下属的岗位职权，进一步放大其职权上限范围，也可以根据下属的能力，按照具体项目来放权。
第二，放权要管得住
在放权的同时，下属有得到领导重用的感觉，但是，如果下属接不住“放大”的权力，下属会失控，反而失去了放权的效果。
所以，在放权之后，作为管理者，一方面要警惕下属失控造成的不利后果，另一方面要划定放权的范围，以便达到放权效果。
具体措施是要明确放权的标准、确定放权跟进的节点和放权失控的补救办法。
第三，放权要收得回
放权不仅要做到放得下、管得住，也要避免收不回的不利后果。
下属一旦尝到权力的滋味，就会欲罢不能，常常会放大自我、放飞自我和高估自我。
第四，包容错误
授权之后，不见的所有事你都会盯着，更不见得下属能一次性就做好。
在下属出现错误时，你作为领导要勇于为其承担，同时包容他，为他整理总结。避免下次再犯错误。
所以，在放权之际，要和下属特别说清楚放权的暂时性，以免打击下属士气。
综上所述，放权时，管理者一定要和下属做充分的沟通，明确放权的背景、放权目的、放权方式、放权范围、放权时限和放权过程管控标准，另外，管理者须注意放权是手段，提升管理绩效和推动业务进展才是目的。
管理者给下属授权、放权，就好比是“金字塔”样式的管理形态，只要制定相应的标准，结合岗位、员工资质、资历、能力进行授权、放权即可。普通的工作自行决断、重要的工作协商决断、极其重要的工作汇报决断。接下来，咱们再分几个维度来细化授权、放权的方式。
一、通过“工作内容”进行放权任何一家企业都存在管理框架， 大的企业从上至下分别为：老板、高层管理者、中层管理者、基层管理者、员工，而一些小企业从上至下分别为：老板、管理者、员工。但不管是大企业还是小企业，涉及到权力划分的问题时，都会有对应的参照标准，这个标准会随着企业经营年限的增加、经营状况的改变而逐渐完善。所以，如果管理者想要对下属进行放权，完全可以依照“参照标准”进行放权，而所谓的“参照标准”其实就是工作内容，将员工日常负责的工作内容进行归纳，划分为普通、重要、非常重要三个级别，然后确定责任人、负责人即可，负责人拥有自行处理、协商处理、上报处理这三种权力。
二、通过“员工阶层”进行放权前文中提到了“金字塔”管理框架， 处于任何一层的管理者或员工，都会得到企业授予相应的权力。权力的确定或分配，除了可以围绕“工作内容”进行授权、放权之外， 还可以提前根据岗位、职业进行授权、放权。正常情况下，企业内有两类员工或部门，分别是职能类和业务类，以安保部为例，这类岗位属于职能部门，其主要职责就是负责公司资产、人员的安全问题，对这类岗位人员进行授权、放权时，围绕的就是“管理阶层”，只要是与公司资产、人员有关的安全问题，都是其管辖范围，就有行使权力的资格，这就是通过“阶层”或“岗位”进行授权、放权的方法。
三、根据“员工综合能力”进行放权人与人的资历、资质、能力都是不同的，大多数企业为了可持续健康发展，都会采用一些方法来优化人力资源、储备优秀人才，其中最常用的手段就是绩效考核、末位淘汰制、招聘实习生、管培生等，因为员工各方面能力参差不齐，所以授权的参照标准也是不同的。一名新入职的员工，除了凭借业内名气、资历、资质，以及过往工作经历来获取授权之外，还需要经历一段漫长的考核期，通过一些实操案例来证明自己。如果企业管理者想要对下属进行授权，不妨就结合这些来进行考量。
以实习生为例，因为缺乏对公司、工作内容的了解，入职之后负责的工作都是非核心的，那么就不能给对方过大的权力；而一些有名气、资历的员工，如果是新入职的，可以分派一些工作来测验下对方的能力，然后进行逐步放权；而那些“土生土长”的人才，因为是企业自行培养的，所以授权的力度可以加大一些。
总结：以上三种授权、放权方式仅供参考，真实的职场授权、放权方式要比这复杂得多，管理者对员工进行放权，其目的是为了减轻管理层负担，让管理者下辖的所有部门能够高效率、高质量的运转起来，但基于员工负责的工作内容、岗位职责，以及综合能力上的差别，授权、放权的方式和方法也是不同的，只能根据下属的各方面综合条件和企业的实际经营状况来决定下属拥有怎样的权力。
而最好的放权方式是，普通的工作自行决断，重要的工作设置多个决策者进行协商决断，极其重要的事情必须要获得某位管理者或部门的许可才能决断，这样员工既有了自行决断普通工作内容的权力，又可以在短时间内对重要、极其重要的工作内容做出处理或反馈，即存在自主决断权、又存在权利交叉，互不干扰，但又互相补充、互相制约，形成健全的管理体系。
此外，采用这种授权、放权方式，还可以起到锻炼员工自行处理工作事物的能力，并且具备一定的容错性，哪怕员工自行决断出了错，对企业的影响也是最小的，真正的决策权依然在高层管理者手里。
