1、学会思考要做什么事情，必须做好什么事情，先做什么事情以及不能做什么事情。
一个好的管理者，必须学会知道和理解在合适的时候做合适的事情。一个有生命力的生态系统必须保持有机的发展系统，一个好的企业也必须保持动态的平衡发展能力。学会用发展的眼光、从整体的角度去看待成长过程中的问题，学会理解“桌脚平衡理论”，知道把握事情的重要次要、紧急松缓关系，才能高效地解决问题。
前进的过程中，会出现很多的机会。信息交换越来越发达的年代，机会和诱惑也会更加频繁，因此无论在什么时候，拒绝诱惑的能力也往往会决定一个企业或者一个团队的成败，也会是决定一个人能否成事的重要素质。 2、学会无条件地团结和忠诚
团结合作、笃信忠诚是一个团队的信仰和灵魂。根据哈佛管理学院对世界优秀企业的调查数据，所有能够持续发展的企业都会经历企业整改和制度更新的“动荡时期”，而能够坚持下去的企业，才会成长为一个卓越的企业。 一个卓越优秀的团队不会因为管理制度的变动、员工激励方法的改变对企业发展目标的信心和对所从事的事业的热情。一个能够坚持不懈的团队，也不需要一直刻意去营造团结的气氛。因为真正具备优秀管理素质的人，不管条件发生怎么改变，忠诚、团结都应该不再是个问题。 3、学会宽容和善待别人的缺点
“尺有所短，寸有所长。”随着专业分工不断地细化，对每个人的专长要求会越来越突出，同样也会使每个人在其他方面的能力缺陷越来越多。在这种趋势下，学会宽容和善待别人的缺点将会是一个团队能否产生凝聚力的关键。
宽容不是纵容，善待不是视而不见。平等地交流和沟通，坦诚地指出别人的缺点并努力帮助改之，才能帮助提升一个团队的能力。 4、学会强调纪律，形成自律的文化
和很多人想象的“自由开放的人性环境”所不一样的是，即使在西方国家，最终能够历久不衰的企业都拥有相同的一种精神：强调纪律和原则。中国的企业管理和国家的立法一样，疏于建立严密的体系和严格执行的制度。而保证严格执行制度的前提，是管理层拥有自律和以身作则的精神。 5、坚持和忍耐的能力，不屈不挠的精神
“罗马不是一日建成的”，成事的机会也永远属于坚持不泄的人。一个好的团队，一群优秀的管理者，既要勇于面对竞争残酷的现实，同时又要抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的挫折和困难，都始终相信自己、团队和公司一定能坚持到最后。
关于如何能够变成一个优秀的人的诀窍，我们从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容：失败不可怕，可怕的是丧失了坚持的勇气。 6、不断学习的能力
在信息化的时代，所有企业所能够赢得的生存空间都是在“时空差”+“信息差”条件下所能够把握的机会。而不断应对和把握这些机会，必须具备不断学习的能力。
团队精神信任至上
正是因为有一个人无法做的事和一个人无法做成的事，才会有团队的产生，团队才能够去做、去完成与实现，也才会不断有团队的组合产生。如果在团队中连起码的互信都失掉了，那么团队又怎么能够创造辉煌？
团队的组合往往是这样，在团队发展顺利时，是“你好、我好、大家都好”，面一旦团队出现了危机、逆境时，争吵之声就会此起彼伏不绝于耳，激烈的矛盾与利益上的分争由此开始。一个团队好象永无宁日了，从争吵到矛盾，从矛盾到怀疑，然后从怀疑到指责，再从指责到瓦解。
不论是各行各业，都在讲求团队的合作、绩效与价值。只有团队密切配合，通力合作，才能回过头来谈团队创造的价值与成效。因此，这也就是团队的重要性的发挥来自于每个团队成员之间的相互信任，团队领导与团员的信任，团员与团员间的相互信任。
前几天在教练群里讨论时，有队员提到，敏捷是不是就是指组队时要把开发人员和测试人员放到一个团队中？借此，我们正好可以来讨论下团队组织问题，应该按专业技能相近程度来组建团队（聚焦于高效完成某个子任务，类似组件团队），还是按专业技能混搭来组建团队（聚焦于对外完整交付一个可用特性，类似特性团队）？不妨从团队产出以及人员成长两个视角进行审视：先从团队产出上看。按专业技能相近情况来组织团队在现实中比较常见，这种做法看起来更像是让专业的人干专业的事，直觉上这会更有效率。但是，当对“效率”一词进行更深入思考后，会发现，这种方式确有值得商榷处。如果“效率”指“流水线上某一环节的生产速率”，这种组队法确实会比较有效；但如果“效率”指整个生产线的“整体吞吐效率”，或者放到更高层面，指从产品设想开始到最终用户付款的全流程“有效产出效率”，这种组织方式问题就比较多了：
问题一：按专业组织流水线本质是工业经济时代流水线作业模式的延伸，其特征是标准化、大批量生产。这种模式要求流水线各步骤之间契约关系(工作内容、时间和质量约定等)非常明确，但是，对于知识工作（比如软件开发）来说，步骤之间的边界划分往往没有制造业那么清晰，再加上国内文化风格总体上是走中庸路线，一般不会特别倾向精细控制，于是团队之间边界地带往往变成重灾区，结果理想上应该单向流动的流水线，在实际中，环节之间来回折腾扯皮的情况并不少见。这必然影响整体效率。
问题二：按专业组织团队时，由于团队产出物只是流水线上的中间物，缺少整体感，且不说成就感缺乏问题，更严重的是各团队局部优化可能导致整体阻塞。一个简单案例是，如果最终交付物要先后由A、B两个团队经手才能完成，若A团队一天能完成5个组件，B团队一天能对这5个组件中的3个进行再加工，那么当A、B团队都只强调自己这块的生产最大化时，并不能提升系统对外的交付速率，反而导致每天在A团队处有两个组件堆积，这是不良存货。对于制造业，存货不但导致资金浪费还要额外消耗仓库等资源。对于软件业，看起来因为存储空间成本低廉，可以忽略不计，但是不能交付的特性会增加软件复杂度和后续维护代价，同样成本高昂。这时候，团队只好再借用跨团队级的精益看板等工具辅助，才能再由局部视角切换回整体视角。
问题三：按专业组织团队，因为大家专业相近、思维模式类似，遇到问题时，很难引发大的思维碰撞，也就难以产生创新型解决思路。这恰恰是跨专业组队的优势。而且，随着现在社会生产由稀缺时代往过剩时代过度，生产方式由大批量生产标准化产品的福特式生产模式往小批量生产个性化产品的精益生产模式过度，企业对创新的渴望只增不减，这时候跨专业组队的优势会更加明显。
再从人员成长上看。让专业相近的人聚在一起组队，看起来交流学习会更方便，人的成长也会更快，但这种成长更多体现在初期，一两年以后，随着基本技能的掌握，新人的成长将进入停滞期
一方面，专业团队所涉及领域有限，队员在掌握基础技能后，没多少机会接触到更多东西，缺少新领域锻炼机会。而且同专业组队，大家思维模式共性大于差异性，几年之后，群体思维方式越来越趋同，难以有大的突破，而且由于团队领域范围限制，也没有足够动力让团队中每个成员去换个视角去重新审视自己的工作。所以在一些组件团队中，队员头三年成长很快，但三年以后，却难以再有质的提升。
此外，由于专业组队往往是为了完成流水线中的一个环节，除了其上下游相邻环节外，团队中成员缺少和其他团队进行技术交流的必要性。这进一步限制了团队和外部交往，团队内敛化严重。反而在跨专业团队中，团队工作本身涉及知识面广，而且由于团队自身并不是按技术中心组织，每个队员找单项技能高手进行深入技术交流的意愿相当强烈。比如一个特性开发团队中有名队员对前端框架技术特别关注，由于本团队其他人不一定是前端技术专家，所以他必须得去加入一些前端技术研究圈子，以便提升自己的前端技术能力。这样一来，这名队员将同时身处两个圈子中，一个是工作团队圈子，一个是技术研究圈子。相反的，如果团队是将前端技术专业人员组织在一起，关注的也只是特性的前端组件开发，队员将只身处一个圈子中。也即，跨专业团队成员和外部的连接更丰富，而这更有利于队员成长。
第三，从人的激励上看，按专业组队时团队之间成绩很难比较。人天生就是有理由的生物，不同专业团队成果的差别，我们会很容易将之归因于专业差异，“不是他们比我们做得好，因为我们的工作内容不同”，“他们的经验也不见得适于我们，毕竟我们专业分工不同”。在按特性跨专业方式组队时，这些理由或多或少不再站得住脚。当不给自己留理由时，团队只好经常反思自己做事的方式，并向其他团队取经，这有利于团队之间良性竞争关系的培养。
总之，如果我们希望鼓励创新，鼓励协作，鼓励团队和外界的连接，以及促进队员成长，最好是按跨专业混搭方式来组织团队。如果确实在某些场合需要按专业方向划分组件团队，建议不要长期设置，或者增加一些辅助措施，比如定期进行人员轮换，以重新激发团队活力 。
一、团队筹建：如何招聘与筛选人才,二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所
,三、“优胜劣汰”：提升团队素质最为有效方法之一
,四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善
当前市场竞争日趋激烈，竞争的方式也日新月异，竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战，但无论是竞争方式的转换还是竞争形式的升级换代，都离不开营销团队的支撑；面对不同的营销状况，营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败；如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。
一、团队筹建：如何招聘与筛选人才
“巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。
招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：1、人才市场招聘；2、网络招聘；3、猎头推荐；4、挖同行墙角；5、朋友、员工推荐；6、刊登平面广告招聘；7、内部提拔。
通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：1、简历审查及工作态度的考验；2、工作经历及相应销售技能的考验；3、团队沟通协作能力的考验；4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。
二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所
每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。
要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。
团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。
