1、 市场机会是有吸引力的、较为持久的和适时的商务活动的空间。最终表现在能够为消费者或客户创造价值或增加价值的产品或服务之中。市场机会的出现往往是因为环境的变化、市场的不协调或混乱、信息的滞后、领先或者缺口，以及市场中各种各样的其他因素的影响。机会的有效利用依赖于能否识别和利用这些变化与不完善。市场越不完善，相关知识和信息的缺口、不对称或不协调就越大，市场机会就越充裕。
2、 市场机会就是市场上存在的未满足的需求。有时人们称它为潜在的市场，亦即客观上已经存在或即将形成，而尚未被人们认识的市场。 判定潜在市场要求企业做好两项工作：一要深入调查研究了解现状，二要比较准确地把握经济发展规律，预测未来。
拓展资料：
市场营销管理人员可以采用以下方法寻找、发现市场机会：
1、 市场信息搜集法 市场营销管理人员可经常阅读报纸、通过网上浏览、加展销会、研究竞争者的产品，召开献计献策会，对消费者展开调查等来寻找、发现或识别未满足的需要。
2、 借助产品/市场矩阵 企业可以考虑市场渗透、市场开发、产品开发和多角化经营来寻找市场机会。实践证明，通过这种方法寻找，发现市场机会非常有效。
3、 进行市场细分
市场机会一般有以下三个方面的基本特性：
1、 公开性 任何市场机会都是客观存在的，每个企业都有可能发现它，在发现这一点上不存在独占权，这就是市场机会的公开性。公司性表明，任何企业只要善于寻找和识别，通过努力总是可以发现市场机会。
2、 时间性 市场机会总是随着环境的变化而产生，并随着环境的变化而消失的，推迟对市场机会的发现和利用，便会因其他企业的抢先发展和利用而使企业机会效益减少或完全丧失，这就是市场机会的时间性。时间性表明，企业要善于抓住并及时利用有关的市场机会，以取得最大的时间效益。
3、 理论上的平等性与实践上的不平等性 市场机会的公开性使得任何企业都有可能发现某一市场机会并加以利用，这就是市场机会理论上的平等性。但是，由于每个市场机会都有其特定的机会成功条件，而各个企业由于自身条件和所处环境不同，因此在利用某一市场机会时享有的差别利益以及能够取得的竞争优势也就有所不同，这就是市场机会实践上的不平等性。理论上的平等性意味着企业在利用市场机会时充满着竞争；实践上的不平等性则表明竞争结构的分布将是不平衡的。企业在分析、评价和选择市场机会时要考虑到在市场机会的利用上存在着企业之间的激烈竞争，每个企业既要敢于参与竞争，同时又必须注意选择竞争结果对本企业有利的市场机会。
企业面对一个大市场，通常存在的市场机会包括:
1，一个主题下彼此相关的市场机会
2，代表不同增长方式，彼此无关的市场机会
3，可以通过一种新的辅助产品实现的一个市场机会
4，增加不必要成本的超出成果
5，针对技术研发和长期增长的市场机会。
所谓市场机会，在成果导向型创新模式中，就是指当前未被满足的成果、任务或限制条件。发现市场机会的第一步就是做出明确定义，企业接下来才能发现市场机会，并对所知的市场机会进行优先级定义。这个过程和MM中的第一步理解市场相一致，就是通过数据来分析客户需求（未满足项目），结合企业市场环境分析，确定进入的可行性。
如何对市场机会进行排序？注意是市场机会，而不是细分市场，这里只是机会，对于客户完成某项任务而言，其有很多为被满足的成果，如工人用园锯锯木头，未被满足的项目有很多，如最小化切割结束时的锯歪可能性、最小化切割出现碎片的可能性、最小化被割伤的可能性等等，这些都是未被满足的成果，是市场机会，那么一个产品要全部满足这些需求吗？需要进行排序，也就是市场机会排序。做法：
1， 罗列识别到的市场机会；
2， 对重要度进行打分；
3， 对满足度进行打分；
4， 计算市场机会指数：重要性指数+max（重要性-满足度，0）=市场机会指数
同样，这种方法也可以用于竞争分析，因为对客户来讲，重要度是一致的。
通过成果导向型竞争分析，可以得到：
1， 发现竞争对手的优势和劣势
2， 知道要学习竞争对手产品的哪些性能
3， 知道竞争对手何时出现发展方向错误的问题。
如何竞争成果导向型竞争分析呢？
步骤：
1， 最左列列出所有重要的目标成果；
2， 从左到右分别列出重要性、满足度和市场机会指数。
3， 然后从左到右分别列出主要竞争对手的满足度得分。
这些数据来源于客户使用自身及竞争对手产品的满足度评分调查数据。
根据自身和竞争对手在产品的目标成果项中的重要度、满足度和市场机会方面进行对比。
这种方法比$APPEALS方法更加量化和聚焦，可操作性更强。当成果目标较少时，可以采用“雷达图”来进行辅助分析。并且，借助竞品分析等手段，可以发现竞争对手的优势和劣势，明确要学竞争对手哪些方面，怎么学，知道什么时候要“放弃”一个竞争对手或者标杆。
由此看来，市场机会首先来源于准确的市场机会数据信息，也就是调研工作要做好，当然不能停留在表面数据，而且要深挖发现某种市场上没有被大众发现的没有被满足的市场需求，这个是前提。
那么有了数据后，是否企业就能抓住吗?通常有以下三种原因反正机会和企业擦肩而过。
1，经理们或高层领导质疑数据，因为和他们的想象不一样，所以就拒绝了这次机会。
2，经理们和高层领导相信数据，但怕这种市场机会抓到后，可能影响他们的在公司内的现有地位，所以人为地进行抵制。
3，发展这些市场机会需求企业具备某些能力支撑，因为能力没有准备好或者根本就不想去准备这种能力。所有就失去了这个市场机会。
所以，这里面有人为的因素，也有整个公司体系建设的因素，用业务规划体系去统一市场机会、业务发展和能力规划。
