就在第二个品牌还没发布的时候，蔚来就传出了要做定位更低的第三个品牌的消息。
对于这一消息，舆论颇有争议。整体来看，多数人认为蔚来应该专心做品牌，或者推出更多入门级车型扩大规模。
这个观点来自于对两个基本经验的判断:
1.从传统汽车行业来看，在母品牌尚未取得足够规模和利润的情况下，贸然进入第二、第三品牌，会造成投资和资源的分散，还可能影响母品牌的认知。
2.高端电动车行业的领导者特斯拉，一直以一个品牌称霸世界。无论是百万元以上的Model X，还是30万元以下的Model 3，无论是超跑还是重卡Semi，都挂着特斯拉的logo。
但蔚来已经决定做多品牌，李斌也多次在公开场合强调ET5是蔚来最入门级的车型，暗示蔚来将和其他品牌一起进入30万元以下市场。第二个品牌代号“Alpine”，在蔚来第一季度财报电话会议上已经确定，将基于全新平台打造，主力区间20-30万元。至于未确定的第三品牌，将进入20万元甚至10万元的较低价格区间。
它也是一个以高端电动汽车发家的品牌。既然特斯拉可以一降再降，甚至延迟新款Model S/X的交付以保证Model 3/Y的产能，为什么蔚来还要固守价格段，以多个品牌进入不同的细分市场？
答案可能是，价格段的区分只是表象。根本原因是，当蔚来把用户的整体体验作为核心竞争力的时候，面对不同的用户，就必须对品牌进行切割。
特斯拉需要规模，蔚来需要用户体验。
Model 3上市后，特斯拉似乎从高性能的豪华电动车品牌变成了大众化的电动车品牌。这家不缺核心技术、不缺品牌形象、不缺用户口碑、不缺生态布局的车企，用Model 3真正实现了地上建高楼的目的。规模从此成为特斯拉所有决策的核心。
对于需要快速规模扩张和新区域市场开拓的特斯拉来说，基于一个品牌的运营是首选。
蔚来也需要规模，但是蔚来的规模领先的是ET5，32.8万元起。
因为所有蔚来用户都有一致的体验，蔚来不愿意做单电机车型，不愿意通过阉割自动驾驶硬件、智能驾驶舱、音响、座椅配置来做更入门级的车型。而且，所有蔚来用户都可以享受同样的服务，在一个社区里玩耍，体验同样的生活方式，共同创造生态。
由此，蔚来目前已经卖出了20多万辆均价40万+的电动车。
随着ET5的交付，相信这一规模将迎来增长的拐点，但也意味着蔚来的用户群特征将迎来潜在的改变。
高价和低价的用户需要良好的用户体验，需要得到品牌的尊重。但他们对服务体验的理解不同，生活方式也不同。先不讨论这种以价格区分用户的方式在情感上是否合理，但至少在目前，价格是最客观的依据。
一个社区只有拥有共同的利益，才能健康发展。所以在具体执行中，问题就变成了，这个价格的分界线应该划在哪里？现在看来，蔚来选择了花30万，ET5是蔚来的“底线”。
所以蔚来的第二品牌和潜在的第三品牌会有独立的品牌调性、社群、服务体系和用户活动，不会出现在每年的NIO日。和蔚来本身的联系只会在底层核心技术支持上。
而且，蔚来是社区，是用户体验。其实所有品牌都在看，都在学，但是蔚来直到今天还是最好的一个。同样，有了基本的原生方法论，蔚来最有可能把用户运营复制到其他品牌。
如果蔚来认为10万元电动车市场有相应的机会，或者蔚来看到了一些市场空白，那么在蔚来的逻辑下布局价格更低的第三品牌来创造一些符合那个价格消费心态的新品类是完全成立的。
区分品牌，而不仅仅是价格。
品牌最重要的作用是把你和别人区分开来，也是为了聚集和你志趣相投的人。
特斯拉开创了高性能智能电动汽车的新品类，并主导了这一新品类的产品定义和评价标准。无论是100万元的Model S还是20万元的Model 3，特斯拉都没有逃出这个范畴。其他品牌的进入必须在这个大类的基础上进行细分。
品牌建设的目的是提醒品牌，背后的产品、服务、体验自然会浮现出来。所谓“不需要那么多品牌”，本质上就是“不需要那么多同类品牌”。
比如BBA在做品牌探索的时候没有选择新品牌，只能选择做更小的入门级车型，用奥迪A3、奔驰A级、宝马1系等紧凑型车渗透到20-25万元的价格区间。但事实证明，这类产品的用户规模并不大，而且还在持续萎缩。在奔驰最新的发展战略中，很明显要减少这个入门市场的产品数量和投资。
蔚来第二品牌和蔚来是平行关系，类似大众和奥迪的关系。举个简单的例子，奥迪能卖20多万的小型车，大众能卖20多万的大型车。
这样做的好处是可以摆脱产品形态和大小级别的限制，而风险在于这个品牌所代表的新品类是真实需求，还是只是强行划分价格后强加的需求。
蔚来的标签是用户体验，所以第二品牌或者第三品牌是针对特定人群的用户体验。这时候就需要一个新的品牌，因为只有把品牌、价格、车型切掉，才能有不同类型的用户体验。
据拥有WeWork和迪士尼度假区高管管理经验的蔚来第二品牌负责人艾铁成介绍，蔚来对第二品牌的管理主要基于用户体验和商业运营，底层技术具有普适性。这也可以更清晰的说明，蔚来对不同品牌的区分，是通过为不同画像(按价格带)的用户提供合适的用户体验，来打造不同的品类。
这是一个机遇与风险并存的选择。机会自然是以前所未有的体验，以一定的价格吸引用户，但最大的风险是，当蔚来满怀信心地制定好营销方案时，目标消费群体可能已经消失了。
写在最后
燃油时代，品类的概念大多是以车辆形态来定义的。但随着市场的饱和，品类同质化加速，最终进入价格战。一旦进入价格战，就没有赢家。最后一个只有很小的利润，直到被新品类新模式取代。
对于电动车和燃油车来说，是新的品类，新的车型。蔚来凭借独特的用户体验在高端市场赢得了一席之地。而他要想进一步扩大规模，在基础容量更大的市场抢占份额，他要做的就是把整个用户体验“复制”到30万元以下甚至更低价格的市场。因为不同价位段的用户对“全体验”的理解和需求不同，所以蔚来的这个“副本”需要由不同的品牌来承载。这是蔚来做第二品牌，甚至第三品牌的基本逻辑。
