3、唯上，以领导为核心，不以客户为中心。
公司现在最讨厌的就是拍电影。有些主管不知道要召集下属开多少次会，做一个汇报片，才向上级汇报。所以任总说以后想做什么都不敢提前通知，只能临时通知。不要因为他想看一看就来听报告。对许多人来说，拍电影要花很多时间。丁云审核承诺增加了一个系统会停止向领导报备使用胶片的模式。我想说的是，不要拘泥于对电影制作的理解。如果说，拍电影的过程是进一步思考、讨论、达成共识、找到方向、找到思路，那么，拍电影的过程就是增值；甚至放弃这一进程也太武断了。但是不要找太多负责这个过程的人。如果需要10个人或者20个人集体做一套片子，效率太低，太以领导为中心。原则上，自己负责报道的话，最好是自己写片子。我在EMT报的片子大部分都是自己写的，一般就几页。把我想说的解释清楚就行了。我自己思考，自己写，自己说，逻辑会保持清晰一致。总的来说，任的演讲稿都是自己写的，从不请别人代写。他写完之后，征求EMT成员的意见，让大家看看写的对不对。我们主管就不能向任校长学习吗？你自己能写出你想报道的电影吗？写完后可以像任校长一样召集大家一起检讨。如果要自己写的话，我相信不会超过多少页，也不会那么花花绿绿，漂亮。为了美化，为了好看，浪费下属和自己的大量时间，并不会增加价值。不能以领导为核心。首先，我们不应该组织大群人去写报告片。我们要做增值的部分，坚决不做非增值的部分。
以客户为中心我讲的不多，就不多讲了。上一次，我被关在酒店里两天，讨论以客户为中心。在AIS做BSS的软件公司，就是典型的以客户为中心的案例。客户想要的已经招标了，已经满足了客户的需求。后来我们自以为是的换掉了，导致客户不满。这是一个典型的以客户为中心的案例。
4、推卸责任，遇到问题不要找自己的原因，只找周围的原因。
马的案例说明，一些高管在面对问题时已经形成了一种习惯:先明确是别人的问题，再明确是自己的问题。如果发生什么事情，主管习惯性的先看自己的问题，先找出自己的原因，然后真正的原因就出来了。但我们最习惯先找别人的问题，而不是自己的问题；还有一种情况，就是总担心别人做不好，不担心自己。在昨天的研讨会上，有一个非常生动的案例。一个主管回答问题的时候说，我怀疑以后这个政策的执行，别人做不好。我会当场答复他。你自己先想想怎么做。所有主管首先要做好自己负责的事，做好自己的工作，不要先管别人的工作。现在很多人习惯说一大堆别人的问题，从来不说自己的。
5.发现问题，不要找根本原因，零敲碎打的解决。
相当多的经理养成了一个坏习惯。如果出了问题，打电话解决。上级问他你抓到他了吗，他说抓到了。我多次说过，我们应该向孙校长学习。孙总是遇到事情，要么不管，他会刨根问底。他必须找出核心原因，然后解决。马来语的东西是这样，AIS也是这样。出了问题之后，整个过程都是抱怨，指责，但我不知道原因是什么。邓彪亲自到现场后，把AIS BSS项目流程全部恢复，才知道是什么原因。我们各级主管发现问题后，有没有找到根本原因？或者说我们根本没有去找，只是打了个电话或者下了指示，那么怎么才能把事情搞彻底，找到解决办法呢？怎样才能真正解决问题？
6.只有部门的局部利益，没有整体利益。
马来人的情况已经说得很清楚了，这种情况比比皆是。有些主管为了自己部门的利益，明明知道会影响公司的利益，明明知道公司的想法和要求，却想尽办法在下面想办法，把大量的时间和精力花在他的事业上。尤其是涉及到我们业务的划分和整合，团队和人员的划分，就非常明显了。其实上级领导是知道这些行为的。你这样做，公司怎么敢给你更大的责任。如果你的责任更大，只关注局部利益，那以后谁来保证公司的整体利益？不要以为别人不知道你在下面做什么。总有两方，会有人告诉你的。
7，不敢淘汰懒惰的员工，不敢拉开差距搞平均主义。
其实主管很清楚自己的下属是不是懒，就是不能面对，尤其是对于老员工，有些是自己的老领导，或者是自己的老同事，更是不能面对。在这种情况下，如果你不消除或扩大差距，你就会对那些高绩效者和优秀者表现出不尊重。这几天引用了一个案例。一个部门坚定不移地淘汰了一个偷懒的员工，大家都觉得干得不错。但在我们身边，懒惰的员工比比皆是。我们敢给他降级、降职或者降薪吗？我给你讲个真实的例子:当时一个员工18级，不符合岗位要求。因为他级别比较高，主管不敢降，我也不知道降多少，就给主管打电话说:“那就把团队里的员工都按顺序排好。”我说完就问他，这个员工上面的员工是几级，下面的员工是几级？主管说上一个人是15级，下一个人也是15级。我就是这么说的。这个员工正好是15级。方法很简单。当面对这些你不知道要给他们排多少级的员工时，你给他们排序。排序后，再看看他上面和下面的员工的级别，那你不就知道你要排多少级了吗？
我们的各级主管有没有把能力弱、贡献小的员工，不符合岗位要求的员工进行排名？排名之后就可以知道他应该排多少级了。尤其是13~17级，我们还没有按岗位分级。如果降级，最大的影响就是降低饱和配股的饱和值。我们以为降薪1000-2000元对他刺激大，其实没有。但是，通过降低他的等级，最大的刺激就是降低他的饱和值。能不能在这次饱和配股之前把应该降级的员工都降下来？降级后，员工的饱和值不会上升，甚至可能下降。每个团队都可以适当排名，尤其是那些偷懒的员工。给他们在全队排名，看他应该在哪个位置，然后给他一个合理的等级，该多少就多少，该减多少就减多少。如果你还想做，你可以做。如果你不想做，你可以离开。
8.总是抱怨过程中的问题，从不推动过程改进。
有些主管经常抱怨流程多而复杂，总是口头说说。如果真的发现流程有问题，一定要指出流程多的地方，哪个有问题。我们希望所有觉得流程有问题，流程太多的人，跟他们机构的质量和运营机构，QA提出来，让我们改进。我们总希望大家能反馈，但很多人只是抱怨，最后都成了口头禅。流程多，流程长，阻碍发展的流程多，但是我们从来不推动流程的改进，从来不指出哪里流程多，哪些流程长，哪些流程有问题。那怎么改善呢？
9.害怕接受新的挑战，不愿意离开舒适区。
在研发方面更好，因为没有什么不好。但也有主管不想去新的领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部和骨干能去新的领域。有的人怕这个怕那个，患得患失。
10.不敢为受委屈的员工说话。
有些主管不敢为受委屈的员工说话，因为如果他们这样做，可能会被公司扣上帽子。如果你真的觉得某个员工受了委屈，为什么不敢说出来？要么你对这个员工完全不负责，要么你怕被主管批评，得罪人。但是如果你不敢说话，你怎么保护他们？
11.只做设定者，不做过滤器。
有很多主管只起到设定者的作用，而不是过滤者。无论何时何地发生什么事情，他都会立即传递出去。不管该不该做，反正他自己不做，让下属苦不堪言，无法专注工作。
12.热衷于讨论存在的问题，从不解决。
很多主管在讨论存在的问题时，振振有词，能说出具体问题，但从来不解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题，还是目前政策执行中存在的问题。作为主管，如果你能解决你授权范围内所有能解决的问题，那么很多问题就没了，尤其是潜规则。你解决不了的，不在你授权范围内的，不往前推就解决不了？
13、只顾指标不顾目标。
从2008年开始，PSST系统针对绩效管理进行了优化，强调不能为了指标而忘记目标。PSST系统的主要目标是建立具有竞争力和低成本的产品和解决方案，以满足客户的需求。在我们当中，有一些主管只关注KPI的完成情况，却不知道为什么KPI完成的好。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标是质量、进度、上线问题，但是慢慢就没了。华为到底是追求一个优秀的有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅追求在互联网上不出意外？当然网上应该不会有意外。所以各级干部要思考我们的工作是为了什么，而不是为了几个考核指标。仅仅为了评价指标而工作是不合适的。负责任的干部有明确的目标。
14.透支你这一学期的成绩，把问题留给下一学期。
更多的RD关注的是当前时期，而不是长期，而是现在，而不是未来。该投资的不敢投资新领域新产品，不愿意投资架构、平台等长期以绩效为导向的工作，甚至只专注于打好仗，而忽略了组织能力、流程优化、人员能力提升等长期的东西。如果只关注当下，华为就失去了竞争力，这样的干部不负责。
15.只报喜不报忧，不敢暴露问题。
PSST系统里捂盖子的现象不能说少。无论是写总结，还是做述职，成绩和经验都讲得很好，问题和不足则一笔带过。最可怕的是在质量上埋盖子，搞和谐，不主动暴露质量问题，流程执行问题，甚至为了通过TR点而作弊。如果不敢暴露问题，让质量问题在网上流，丰田事件就会发生在华为。如果我们视而不见，不小心处理事情，产品的质量就无法保证，我们就会违背对客户的承诺。
16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降。
有些干部凭经验工作，走经验主义的老路。华为要想从八路走向正规军，过去的成功经验并不是未来的方向。它必须开放自己，自我批评，并不时地学习。我们在CT领域的成功并不能保证我们在ICT领域的成功。
17.不敢决策，承担不当责任，把责任推给公司。公司是谁？
这和前面提到的抱怨流程的问题类似。我们去年讨论过潜规则。这些潜规则是谁造成的？我们所有人都在这里。比如绩效是责任评价的结果，还是亮点和表扬信？说起来，我们对责任结果的评价都很明确，但真正做到的时候，就到了亮点。谁能纠正这些现象？是我们的主管。
18、只对过程负责，不对结果负责。
这个很好理解。类似于只关注指标而忽略目标。有些主管只关注我做了什么，却不管结果如何。只对过程负责，不对结果负责，会流于形式主义，容易把事情复杂化，把动作做得很美，效果却不好。
这就是我今天重点关注的管理者的懒惰行为。希望你能把管理者的懒惰行为作为自我批评的依据。每个人在自己身上找出几篇文章，然后写几个案例，也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，其实是自我批评不够彻底。我们也希望每个主管都能把这些偷懒行为贴在你的办公桌上，记在你的笔记本上，经常看看是不是又在引发偷懒行为了。这样，我们的管理者才能真正从自我批评做起，与懒惰作斗争，才能真正负起责任。
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