从2020年底开始，英国最大的集装箱港口——费利克斯港变成了集装箱的海洋。红蓝黄空集装箱堆积成山，从港口一直延伸到附近的郊区。
自疫情爆发以来，来自世界各地的货物源源不断地运往费利克斯港。随货到达的集装箱有60%卡在港口，越积越多，已经“满箱”了。
费利西蒂港并不是一个特例。
高峰时，新西兰奥克兰港和美国加州各大港口堆积着6000-15000个集装箱。在港口附近的水域，仍有十几艘满载集装箱的船只等待卸货。
集装箱“一去不复返”已经在地球的另一边引起了疯狂的价格上涨。
自去年年底以来，亚洲集装箱的价格已经翻了一番。一个20英尺的小盒子的价格从1600美元涨到了3600美元，一个40英尺的盒子的价格高达5950美元。
即便如此，依然是“一箱难求”。
为了缓解集装箱短缺带来的压力，各大厂商都在加班加点。世界领先的集装箱制造商CIMC将其集装箱产量从每月20万箱增加到40万箱。为了赶进度，一线工人从一班变成了两班，甚至上厕所都要迈一小步。
CIMC是世界上最大的集装箱生产国，连续25年占据世界第一的位置，全球40%的集装箱来自CIMC。
然而，集装箱业务只是CIMC 24个行业冠军之一。
这家伴随改革开放进程而来的企业，从最早的集装箱业务起步，到现在已经成为24个细分领域的世界冠军。其产业和业务遍布全球120个国家，年收入近1000亿元。
然而，谁能想到，这样的“巨无霸”一旦出现亏损，大股东抽逃资本，公司裁员80%，濒临倒闭。
带领CIMC走出“最黑暗时刻”的人，是有“打工皇帝”之称的CIMC集团董事长麦梁博。
【2】
1979年7月2日，山炮在深圳蛇口爆炸，打响了改革开放的第一枪。
麦那时还是华南理工大学机械工程专业的大二学生。他大概没有想到，自己以后的生活会和100多公里外的蛇口结下不解之缘。
1981年大学毕业后，麦主动去了深圳，被分配到招商局蛇口工业区。他到招商局报到的时候，蛇口的第一炮正在打响，中国国际海运集装箱公司(CIMC)的厂房正在拔地而起。
▲1981年1月24日，CIMC在蛇口工业区破土动工。来源:中国招商网CIMC是中国的第二家中外合资企业。它是由中国招商局和丹麦宝龙外国公司共同投资300万美元的合资企业。其董事长为蛇口总设计师袁庚，总经理为丹麦mosca。
到了1982年2月，工厂即将完工，开始试生产，公司还缺一个能给集装箱产品报价和解释的人。当莫斯卡听说来了一群大学生时，他跑到招商局问道:有人能帮助CIMC吗？
就这样，麦·梁博跟随他来到了CIMC，成为了来自英国的生产技术经理雷诺的助手，也是CIMC的第一位容器设计师。
麦·梁博既大胆又谨慎，敢于拆除未动过的机器。他居然在厂里修了德国进口的最贵的二手车床。他也很随和，与车间里的工人“称兄道弟”，经常一起喝大酒，这很快就在CIMC树立了他的威望。到1985年，他被提升为CIMC的副总经理。
▲麦梁博(左二)派遣制作来源:CIMC官网1986年，国际航运市场极度低迷，CIMC内部管理问题导致公司几乎整整一年没有接到订单。前期投资300万美元亏损后，丹麦方面提出退出，公司到了生死最黑暗的时刻。
董事会决定裁员，300多名员工的工厂只剩下59名员工。27岁的麦·梁博也面临着去留的选择。
“CIMC不能倒，你得想办法自食其力。”袁庚叫他特别看重“麦”。
袁庚的话，让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量，利用原有厂房和设备制作钢结构产品。通过制作钢门窗，承接配电箱、法兰，CIMC不仅熬过了最困难的一年，还实现了公司历史上的首次盈利。
1987年，集装箱市场开始好转。当年7月，中国远洋运输股份有限公司入股，为CIMC带来了资金和订单，公司重回集装箱的轨道。
当时，韩国占据了全球集装箱市场的60%，而日本和台湾省则瓜分了剩余的40%市场。CIMC怎么会有自己的位置呢？
麦梁博的战略是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标，在保证质量的前提下，将每个标准集装箱的材料成本削减到原来的一半。
公司将各种成本分解到设计、采购等环节，直接与供应商谈判，建立优质低价的供应商体系。技术创新也围绕着降低成本。
通过严格的成本控制，CIMC集装箱的总成本比行业平均成本低50-100美元。
这时，麦·梁博把目光投向了海外市场。他带着皮包在世界各地销售CIMC产品。很多欧洲船公司都知道这位来自中国深圳的“麦先生”，但他们并不买账。
有一次，日本铁路货运公司(JR)分别向韩国现代公司、CIMC公司和一家日本当地公司订购了500个集装箱。验收时，日本免检，南韩50个拿1个，CIMC无一幸免。
麦梁博认为这是歧视，提出三家公司各随机抽取一款产品，隐藏标识，请日本专家盲检。
在日本经济联合会会长的协助下，日本邀请了23位专家对三种产品的78项指标进行评分，全程电视直播。分数出来后分别是87，86，64。
结果公布的那一刻，全场震惊。得分最低的居然是全球霸主韩国的产品。
86分是CIMC的产品。虽然落后日本一分，但CIMC在日本很出名。
市场就是这样一点点被撬开的。
然而，麦梁博的目标不是在日韩企业之间生存，而是超越——取代韩国成为世界第一集装箱。
90年代，全球集装箱制造中心逐渐转移到中国。CIMC抓住这一趋势，率先制定了“中国沿海全方位生产格局”的战略方针，实施跨区域并购战略。
CIMC在中国采取先承包后兼并的模式，先后收购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等沿海城市的10多家集装箱企业，扩大了公司规模。
到1996年，CIMC以20%的全球市场份额超过韩国的现代和金蝶，成为世界第一大集装箱行业。
▲近几年集装箱行业市场结构数据来源:2018-2024年中国集装箱租赁行业市场供需预测及未来发展趋势报告有了世界上第一个集装箱，麦梁博的梦想才刚刚开始。他甚至在央视《对话》节目中放出豪言壮语:
给我15年时间还你一个世界级企业。
【3】
2017年5月18日，南海神狐海域。
高118米、甲板面积有标准足球场那么大的第七代超深水钻井平台“蓝鲸一号”，顶着12级台风“苗柏”，在海上连续工作60天，在惊涛骇浪中成功从千米海底开采可燃冰。
▲蓝鲸一号来源:CIMC官网这标志着我国可燃冰开采取得重大技术突破，将对我国能源结构产生深远影响。
成功开采可燃冰的“国之重器”蓝鲸一号，由CIMC旗下的CIMC来福士海洋工程有限公司(简称“CIMC来福士”)自主设计建造。
深海海洋工程是继CIMC拿下十几个子头衔后，麦伯良誓要拿下的又一个“世界第一”。
在1996年成为世界第一集装箱后，CIMC又花了8年时间用钢制冷藏集装箱取代日本铝制集装箱，并扩展到罐装集装箱和其他特殊集装箱。
赢得全球集装箱市场半壁江山后，麦梁博意识到集装箱行业有天花板，CIMC需要上一层楼，必须多元化。
2002年，CIMC在中国率先开放了道路运输车辆业务。短短四年间，CIMC在北美、澳洲和日本售出了近10万辆半挂车。2007年，CIMC道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居世界第一。
CIMC和麦梁博五年拿下世界第一的秘诀是什么？
CIMC位于蛇口客运码头总部门口。20多年来一直挂着袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”的巨幅标语。除了这句话，袁庚还留下了让麦梁博受益匪浅的一句话:
不要闭门研究别人发明的东西。
基于这种想法，袁庚当年将集装箱项目引入蛇口工业区。此后，当CIMC进入一个新的子行业时，它会通过收购最先进的企业来快速切入该行业。
在进入道路运输车辆业务后，CIMC收购了HPA Monon，该公司在美国拖车行业排名第8，于2003年破产。
为了更好地整合HPA Monon的资产，CIMC投资400万美元在北美成立了Vanguard，负责北美地区的运营。通过“零部件在中国生产，成品在美国组装”的运营模式，先锋经历了一段高速发展的时期，拖车数量从2004年的2910辆增加到2006年的8113辆。
截至目前，道路运输车辆业务已稳居CIMC第一梯队，半挂车业务已连续七年位居世界第一。2020年全球半挂车销量为131327辆。
在随后近20年的时间里，CIMC将道路运输车辆业务的成功经验复制到能源、化工食品设备、海洋工程、物流服务、空港口设备、登机桥等20多个细分行业。：
2008年收购烟台来福士公司29.9%股份，正式进军特种船舶和海洋工程建造业务；
▲2008年3月12日，CIMC收购烟台来福士公司29.9%的股份。来源:CIMC官网2013年收购德国百年消防救援车公司齐格勒，正式进军消防车领域；
2016年，有着267年历史的英国公司Briggs被纳入其控制之下，从而将CIMC的食品加工设备从世界领先的啤酒酿造领域扩展到烈性酒蒸馏等食品加工领域。
……
“国外品牌技术+中国制造资源”的组合造就了CIMC的竞争力，在24个细分领域获得世界第一。与20年前相比，规模扩大了6倍多。
这还不够。
麦梁博最大的愿望是在退役前，从目前的24个细分行业中取得40个世界冠军。
【4】
2000年春节后不久，麦被“调查”的消息从传出。
原因是1999年6月国家审计署审计CIMC时，发现两大问题:一是逃废外汇8.1亿港元；第二，CIMC出资2000万元与广发证券合作设立委托账户，广发证券用账户里的钱买入CIMC股票。
当时中远和招商局两大股东，在压力下为麦梁博说了不少公道话。
中远集团副总经理周其芳表示:我们相信麦没有经济问题，这不仅是他个人的问题，也是公司科学的治理结构和良好的激励监督机制的问题。
CIMC的公司治理结构是在CIMC成立之初由袁庚设定的。
当初，袁庚精心设计了中丹双方各占50%的股权结构。这种所有制结构在当时的中国是先进的，其创新在于两个制衡。职业经理人可以独立于体制之外，同时在承担经营责任的同时，被赋予足够的权力和利益。董事会民主决策，不干预公司日常经营。
受益于这种股权结构，在1992年放弃创立招商局，成为职业经理人后，按照CIMC 1994年的股权激励计划，麦梁博已经是年薪百万的“打工皇帝”，没有谋取私利的必要和动机。
▲1993年，麦梁博被任命为CIMC总经理来源:CIMC官网经过几个月的调查，调查组也证实了CIMC大股东的判断:CIMC在上述两件事上存在问题，但没有发现麦梁博从中谋取私利。
从这次经历中，他也深刻认识到管理的本质是激励人，改革开放的成功如此，CIMC的成功也是如此。
当CIMC向着“千亿规模”的目标扬帆远航时，CIMC也开始了新一轮的权益分配。
2010年前后，CIMC启动升级战略，目标是建立企业制度，让CIMC摆脱“麦梁博”，依靠制度和流程长期健康发展。改革的关键是权力结构和资源配置的重新分配。
在麦的指导下，公司将各业务板块独立成业务实体，并拥有符合上市公司要求的公司治理结构和管理团队。总部和业务部门之间形成明确的分权和授权机制。总部的功能定位是帮助业务培育核心能力，发展新业务，培养人才和团队。
在设计放权方案之前，麦和时任副总裁的吴发培走访了国内外多家企业。美的创始人何享健的一句话，让他们清醒了:
没什么好担心的。是时候放权了。如果这个人做不到，他随时可以换一个合适的人。
实行分权后，每当下属的表现不如预期时，麦梁博就跑回家冲个冷水澡，让自己冷静下来生闷气:
“既然放权，就要把它进行到底。”
CIMC还在内部推出了“领导力发展计划A”来培养商界领袖，麦梁博亲自担任导师。现在，他培养的这些商业领袖基本都能独当一面，推动业务板块的发展:CIMC旗下的恩里科、CIMC车辆、CIMC天达相继上市，部分板块已经接近十年前CIMC的整体规模。
当年袁庚创办“蛇口工业区”时，其公司治理模式最大程度地激发了企业家的创业精神，创造了“蛇口奇迹”。
然而，当年在蛇口享受“制度创新红利”的企业和企业家中，只有麦把打造成世界级制造企业。究其原因，麦梁博虽然是职业经理人，却有着企业家的胸怀和眼光。
2008年，当CIMC收购莱佛士进入深海海洋工程领域时，麦梁博面临着巨大的压力。老领导告诫他:“你创了十几个世界第一。如果你不得不在深海工作，你的名声可能会葬身海底。”
麦伯良的一句话说服了董事会:
大国重器，但总得有人去做。还有谁？
海底有丰富的石油、天然气和其他能源。然而，在CIMC进入这一领域之前，中国在深海开发领域的技术落后于世界领先水平十年。
在麦梁博看来，CIMC作为央企，从事的是高精尖的海洋工程，是股东长远利益和国家利益的统一。
海洋工程的发展还带动了中国冶金、海洋技术等行业的大规模技术升级，改变了中国的能源结构，提高了清洁能源的比重。
截至目前，CIMC在海洋工程领域已有十余年，并逐渐成为行业的“组装商”。
依托海上钻井平台技术，CIMC进入了海上旅游、海上风电、深海养殖设备等更多领域。在深海领域，奠定中国深海海工发展新格局，成为国内海工龙头。
