很多企业在发展的过程中，通常会在企业内部建立起一套完整的岗位晋升机制，将各个岗位表现优秀的员工提拔为管理者，但是对于这些员工而言，从员工到管理，不仅仅是身份的转变，更重要的是工作思维以及工作方式的转变，无论是1-5人的小团队管理者还是更多人员架构的部门管理者，只要是进入到了管理岗位，其工作内容以及工作性质对于这些管理层的人员来说都将会发生本质是的改变。那么，对于这些企业中的新晋管理者而言，究竟需要提升哪些能力?作为部门的管理者，究竟该管理什么?
很多企业在发展过程中，通常会在企业内部建立一套完整的职位晋升机制，将各个岗位上表现突出的员工晋升为管理者。但对于这些员工来说，从员工到管理层，不仅仅是身份的改变，更是工作思路和工作方式的改变。无论是1-5人的小团队经理，还是人员结构比较多的部门经理，只要是在管理岗位上，他们的工作内容和性质都会是针对这些经理的。那么，这些企业的新管理者需要提高哪些能力呢？作为一个部门经理，你应该管理什么？
新任管理者需要如何提升领导力？
总的来说，作为管理者，无论是基础管理还是中层管理，管理工作通常分为人和事两部分。至于一个事情的结果，核心在于人。从这个角度来说，管理的核心是对人的管理。对于基层或中层管理者的角色，需要在日常管理中带领自己的团队，进行有效的管理，并很好地执行目标。这不仅是管理下属的需要，也是一种自我管理。先管好自己，再管好下属。对于管理者的自我管理，我们需要从以下几个维度着手:
第一，对自己工作职责的分析。
对于新的管理者来说，在管理岗位之初，就要把每一项具体的工作任务和资源配置梳理清楚，并对任务进行分解和细化，从而制定出一套切实可行的工作计划。否则，对于新的管理者来说，在进入管理者角色的初期，会出现方向性思维不清晰，无法把握工作重点，难以有效、高效地完成任务和目标的情况。
第二，管理者分析自身能力的优势和劣势。
作为管理者，只有清楚地了解自己的优势和劣势，才能更好地管理自己的工作。这就需要我们经常分析总结自己的优缺点，找出自己擅长的领域，结合实际的管理工作场景，探索总结适合自己的管理模式和行为模式。要知道，无论是管理层还是员工，每个人都有不同的特点，不同的工作方式，在管理模式上也有一定的差异。在同一个公司，同一层级的管理者中，有的管理者喜欢听别人的陈述，有的管理者喜欢发表自己的观点，这两类管理者在管理工作中的管理模式也会有所不同。
例如：喜欢倾听别人表述的管理者，在进行团队管理时，通常采用书面的回报，进而避免自身因为没有想清楚给团队带来不必要的误解;而喜欢表达自身观点的管理者，通常在管理团队时偏向于口头汇报交流。及时表述和反馈自身对工作的想法和思路。对于不同的性格和喜好，在团队管理模式上也有所差异，对于新晋管理者而言，需要结合自身的情况来选择适合自身的团队管理模式。
比如，喜欢听别人陈述的管理者，通常会在团队管理中使用书面奖励，避免自己思考不清晰而造成不必要的误解；喜欢表达自己观点的管理者在管理团队时通常更喜欢口头汇报。及时表达和反馈你对工作的想法和想法。对于不同的性格和喜好，团队管理模式也有差异。对于新管理者来说，需要根据自身情况选择适合自己的团队管理模式。
新任管理者需要如何提升领导力？
但是，如果你对自己的优缺点没有特别的了解，可以通过身边的同事来征求反馈和分析。作为管理者，你需要充分挖掘自己的长处，结合自己管理部门的特点，在管理中充分发挥和利用自己的这些长处，进行改进和提升。
第三，管理者独特时间分配的管理与分析。
作为团队的管理者，每天要处理的事情又多又杂，工作时间确实有限。对于任何一个管理者来说，除了日常工作之外，更多的是每天被各种临时工作计划“打扰”。对于管理者来说，如果对时间分配缺乏一定的管理和规划，很容易降低自己的工作效率和工作成果的产生，甚至影响整个团队的工作效率和成果的减少。
所以，作为管理者，要想让自己和团队高效工作，关键在于基于工作日程和工作分类相结合的工作规划。基于这种模式，即使安排了临时性的工作内容，你也可以根据工作分类和优先级别，有效合理地规划自己的工作计划，从而提高自己的整体工作效率和工作成果。这样整体工作效率不会因为太多复杂或者临时安排的工作办公室而受到影响。
此外，团队成员是支持管理者自身绩效的关键因素。作为团队管理者，他们需要在团队管理中给予一定程度的关注和照顾，否则，团队的表现不好，他们也会受到影响。在团队管理中，有几个核心环节是管理者在管理中需要有效控制的。
第一:员工岗位责任管理
团队中每个岗位的工作职责需要明确，让团队中每个员工都清楚自己岗位的工作职责，在关键工作流程和环节出现问题时避免不必要的纠纷；此外，员工需要明确自己的工作范围后，需要相互协作时更容易心存感激，更有利于团队的团结。
当然，明确的岗位职责不仅可以让员工知道自己在日常工作中需要做什么，还可以作为管理者考核团队员工的重要依据。不仅要让员工明确自己的工作职责，还要引导员工根据这样的工作职责来规划自己的工作计划。作为管理者，他们在这个环节需要做的就是对员工的工作进行适当的调整和优化，让下属按照这样的计划进行相关的工作内容。
很多新晋管理者可能在这个环节可能是一个槛，然如果做不好的话，在执行过程中，岗位职责就会变成一种虚设，最后只会是降低工作效率以及工作的业绩产出，造成这样的情况发生，主要有两点原因。很多新经理可能就是这个环节的陷阱。但是，如果他们做不好，在执行的过程中，他们的工作职责就会变成一种虚设，最终只会降低工作效率和工作绩效产出。这主要有两个原因。
一方面，工作职责不明确。在制定相关员工的岗位职责时，通常会借鉴其他企业相关岗位的岗位职责，甚至想都没想就直接照搬过来，以应对这样的内容。因此，作为团队管理者，在为不同员工、不同岗位定义和制定岗位职责时，制定岗位职责必须是本岗位的要求和期望。岗位职责的内容基本需要简洁、具体、详细，不废话，也便于员工和其他岗位同时理解、协作和执行。
另一方面，管理者不是根据工作职责来考核相关岗位的员工，而是通过主观意识来判断员工是否“忙”，从而确定工作量。但是，是否是有效的工作内容，是否属于这个员工的工作职责，看起来就没那么重要了。
解决这类问题，核心是管理者需要关注自身的问题。清楚了解员工的工作内容及其工作行为的目的，员工首先在做哪些工作内容，哪些工作内容主要是需要解决的问题，这些工作的优先级是什么。只有了解这些，作为团队管理者，才会更有利于团队管理效率的提升。否则遇到一些临时性的工作，就分配给一个比较忙的员工，或者这方面能力比较弱的员工，只会让这些员工无所适从。所以不仅要了解员工的工作内容和工作安排，还要了解员工的工作能力。此外，团队的绩效考核也需要有依据支撑，依据以员工的岗位职责为主。临时工作内容不能作为员工的日常考核，但也不能影响员工正常的日常考核。而是可以作为额外的加分，也就是作为一个奖励的基础。当然，岗位职责必须分为核心职责和一般职责。岗位核心职责是考核的主要依据。一般的职责是辅助工作，是在做好核心工作的前提下，才有机会实现是否有额外的报酬。
第二，员工岗位的绩效管理。
通过KPI或者OKR的绩效管理模型，将团队的目标进行拆解，细分为月度、季度、年度目标，绩效管理重点放在旺季和上半年。然后对团队中每个岗位的月度和季度任务指标进行分解和细分。
并且通过日报、周报、月报等工作汇报以及绩效考核方式。通过日、周、月报的形式对团队在当期的工作情况进行整理和复盘，对工作进度进行把控，并且找到不同岗位在之后的工作中需要优化提升的点。通过这样的方式来了解团队每天、每周、每个月的工作情况以及员工的工装状态和团队整体的工作状态，工作行为是否能够支撑目标结果的实现。
并通过每日、每周、每月等工作报告和绩效考核方式。通过日报、周报、月报，对团队当期的工作情况进行梳理和回顾，控制工作进度，找到不同岗位后续工作中需要优化和提升的点。这样可以了解团队每天、每周、每月的工作情况，以及员工的工装状态和团队的整体工作状态，工作行为是否能支持目标结果的实现。
新任管理者需要如何提升领导力？
第三，团队建设的管理。
团队建设的管理部分需要注意的问题很多，比如:不同岗位员工的培训学习计划、员工的职业规划、工作状态与沟通、团队凝聚力、目的感、工作进度节奏、员工心态等。管理团队建设的方式有很多种，几乎每个管理者都有自己的管理风格。这是因为不同性质和属性的团队在团队管理的方式上存在一些差异，但团队建设管理的核心在于对团队成员的价值观和利益的认同，这是管理者尤其是新管理者在团队管理中应该注意的。
从成长发展的角度来看，作为员工，其发展通常是以自我为中心的。同样，企业的发展更多的是从企业自身的角度出发，如何为自己的业务和品牌实现更快更高效的发展机会。在这样的情景下，无论是企业、部门还是员工都将是一个利益发展共同体。在这样的场景下，需要做好团队建设，找到共同点，在短时间内，让员工认同部门和企业的价值观和利益。
另外，无论是企业还是部门，只有和价值观、目标一致的人在一起，才有机会形成一个有强大凝聚力的团队。只有实现团队内部利益分配的认同，包括现金利益和增值利益的认同，团队才能真正增强凝聚力，有效留住有能力、有价值的人才，团队才能持续发展。
