阿米巴培训（阿米巴经营失败的案例）
某制造有限公司是一家成立于1997年的民营企业，董事长王先生是创业者。该公司专业从事小五金生产制造，员工有1500多人，生产设备相对比较落后，厂房自建，产品以内销为主。自从2013年以来公司订单一年比一年少，内部经营管理水平较差，工作效率低，浪费大，员工工作积极性不高，公司内部山头主义严重。在这样的情况下，王董事长不得不思考企业出路的问题，如果长期这样下去企业倒闭是迟早的事情，所以经过再三考虑，他决定聘请管理顾问公司协助企业推行阿米巴经营。
1. 与顾问公司的合作过程
怎样才能找到一家真正具有实操经验的管理顾问公司成了王董事长头痛的事情，他带着公司几个高层管理人员分别听了三家管理顾问公司的课程，经过企业高层协商，最后一致决定聘请据说具有丰富阿米巴实操经验的一家公司，在此我们称它为A公司。就这样A公司开始了他们的辅导工作。
A公司展开工作。合同上注明一个月老师来企业两次，每次两位老师每次待1~2天。
第一次A公司来了4个人，两位老师，另外两位据说是老师助理。他们召集企业中高层管理人员在酒店开了一个项目启动大会，讲了一天的课。
第二天开始对企业进行诊断，为期两天，两个人4个工作日。最后他们向企业提交了一份诊断报告书，主要内容如下：
1)员工工作时间纪律散漫，对企业没有归属感。
2)各部门岗位职责不明确。
3)供应商材料供应不及时，质量也得不到保证，经常严重影响生产交货期。
4)各部门山头主义比较严重，部门间配合不好。
5)新人职的管理人员很难生存。
6)生产制造过程中的浪费比较大。
7)车间物料堆放比较多，谁都不去关心成本问题。
8)发生质量异常推诿责任现象比较严重。
9)设备维护工作做得不好，使得产品生产精度不高。
10)仓库呆料多，分不清是谁的责任。
11)员工工作效率低，没有工作积极性。
12)质量异常比较多，且同样的错误重复犯。
13)开会的时候经常吵架。
王董事长接过这份诊断报告书看完之后觉得分析得非常有道理，上面所列的问题的确也是企业真实存在的问题，如果能通过推行阿米巴经营得到改善就太好了。
诊断报告出来了，接下来的工作是怎样导人稻盛和夫的经营哲学以及阿米巴经营模式。管理顾问公司经过协商制订了一份阿米巴经营推行计划表。
阿米巴经营辅导推行计划表主要内容如下。
辅导项目：佛山某制造有限公司阿米巴经营模式推行计划表。
辅导公司：某管理顾问有限公司
辅导组长：张老师。
组员：顾问公司视具体情况决定。
辅导时间：1年(每月上门两次，每次不少于两个老师，每次在企业工作2~3天)。
一年时间共讲授或执行36堂课，每堂课讲授或执行1天时间，每个月主讲或执行2~5个项目不等。讲授或执行内容依次如下：主讲稻盛和夫的经营哲学；主讲稻盛和夫的经营实学，培训对象为中高层管理人员及其他相关人员，如董事长、总经理；商讨企业战略管理经营计划及组织结构的合理性；商讨企业战略管理经营计划及组织结构的合理性，同时拟定新的组织结构；阿米巴经营组织的特征及运作方式(量化分权与SBU) ； 阿米巴经营组织量化
分权的理念讲解；制订年度经营计划；划分阿米巴单位；量化分权内部推行；内部定价前期重点讲解；内部定价(连续两天)；重复培训稻盛和夫经营哲学；到各阿米巴单位走访；模拟内部核算(连续两天)；内部交易(连续两天)；考核激励；绩效评估与奖罚；经营总经会议；制定纠正与预防措施；制定新的经营目标；制定新的经营目标，与管理人员互动；针对个别部门培训稻盛和夫经营哲学；走访各个阿米巴，晚上参加公司聚餐，同时与员工互动；视具体情况决定当天辅导内容(连续两天)；参与企业3月份经营总结会议，同时总结经验提出改进建议；视具体情况决定当天辅导内容；运转结算管理PDCA循环(连续两天)；视具体情况决定当天辅导内容(连续两天)；参与5月份月度经营总结会议，对辅导项目进行总结；对辅导阿米巴经营项目进行最终效果评估，项目终结。
这就是整个阿米巴推行时间计划表，他们也几乎按照这个计划实施辅导项目
现在我们来分析这家管理顾问公司的综合辅导能力(辅导前没有进行验证，所有信息完全来源于管理顾问公司自己介绍)。这家管理顾问公司成立于2006年，国内阿米巴落地辅导先行者。老板A先生据他自己介绍以及该公司网页介绍，大致情况是：A先生有着丰富的阿米巴经营实战经验，且在日本某企业任职高管， 在国内大企业任职过总经理职务，是国内阿巴落地辅导的行者，且已经成功辅导了众多企业推行阿米巴经营模式。看介绍，感觉真的很不错。
据他们自己介绍，顾问老师B先生，曾任国内某公司副总经理，有多年企业经营管理经验，阿米巴经营模式落地辅导权威专家，成功辅导过国内多家知名大型企业。像这样的老师据说还有很多，不做一 一介绍。
王董事长后来告诉我说，主要负责辅导他们公司的那位张老师在讲稻盛和夫经营哲学时就总感觉理论太多，没有结合实际工作中的案例加以分析，剖析，只是一味地按照书上的内容讲。其实这些理念大家都懂，只是不能真正注人他们的内心深处，不能注人他们的灵魂。同时也感觉这位老师讲课时表演的成分比较多，很会搞氛围。但是实际教给大家解决工作问题的有效方法比较少。
在划分阿米巴时，主要划分的是生产部门以及市场部，各个车间都被划分为一个独立的阿米巴经营单位。只划分到各个大的车间，车间内部没有细分小的阿米巴，据说是因为时机不成熟，目前不划分小的阿米巴组织。
在内部定价时他们没有参考外部市场价，只是根据自己核算出来的成本价进行内部定价，而且老板也不同意把产品利润公开、那么核算单位时间附加价值数据就不会准确，也得不到企业想要得到的结果。
在内部交易过程中，由于交易双方的态度不严谨导致数据错误较多。
当产品质量出现问题时，各个阿米巴单位仍然互相推卸责任，独立经营只是一句空话。各个阿米巴巴长思想不成熟，完全没有具备独立经营的意识，这是失败的根源，各项推行阿米巴的工作只是一种表面现象，没有从本质上解决问题。
数据统计速度太慢，不但慢而且不准确。这个问题责任在数据统计部门，推行阿米巴经营如果没有一个强大的数据核算部门根本不可能成功，拥有一个强大的数据核算部门是推行阿米巴经营成功的重要保证。据说王董事长不太愿意聘请太多的统计人员，同时也没有对现有的统计人员进行有效的培训统计人员的工作积极性没有调动起来。
在推行的过程中没有把握好度的问题，基础工作做得不扎实，管理人员及员工对稻盛和夫经营哲学理解不够，没有从内心接受这一经营理念。
统计人员同各阿米巴生产单位打成一片，没有工作的独立性，在一定程度上受阿米巴巴长的影响，在录入数据方面不能做到真正严格把关，这是经营管理部门的失职。
辅导老师在辅导过程中起不到真正的指导作用，更多的是理论方面的要求，在具体实操方面经验不够，把控力度不强，当企业真正发生管理难题时给不出一个有效的解决方案。
各个阿米巴巴长没有拟订本单位的经营计划，没有像企业经营者那样去计划本阿米巴的经营目标，仍然像以前一样按照公司所下的订单生产，没有自主地去思考企业经营问题，没有考虑是否可以在现有的基础上接更多的订单，从而提升本阿米巴的产值，也没有像一个企业经营者那样去思考降低经营成本。
每个月的经营总结会议成了吵架大会，成了批评会议，各个阿米巴之间的关系相比以前反而越来越差，在大会上互相推卸责任，互相指责对方，有的甚至口出粗言，就差没有打起来了。没有推行阿米巴经营以前，各部门虽然配合也存在一些问题，但是公司没有把大家集中起来追究管理责任，所以也相安无事，矛盾没有爆发出来。推行阿米巴经营模式以后，每个月的经营总结会议，因为会议主持者没有把控好，也因为管理顾问公司实际操作经验不够，把阿米巴经营搞成了绩效考核。
采购部仍然像以前一样，采购回来的原材料经常有质量问题，加工供应商不能及时提供产品，更严重的是采购部好像经常帮供应商说话，明明是供应商的问题，仍然把责任归属企业内部。这样的现象仍旧时有发生。
受推行时间限制，明明企业管理人员及员工大部分仍然没有接受稻盛和夫的经营哲学理念，思想不统一，对阿米巴经营管理模式存在严重的不信任，在经营理念基础如此薄弱的情况下，仍然进行阿米巴独立核算强行推行阿米巴经营。
当发现问题时，阿米巴领导没有及时做出有效改善措施，经验总结工作没有做到位， PDCA循环运作管理机制失效。
为什么会发生这样的现象呢?后来王董事长回忆说，事后他一直在思考为什么项目会失败，失败的主要原因是什么，他当时是下了非常大的决心做阿米巴经营项目的，对管理顾问公司的支持力度也非常大，为什么这么大的力度做这个项目最终仍然是失败呢?是企业自身的问题还是管理顾问公司的问题?还是阿米巴经营模式真的不适合中国民营企业?
2.失败的原因分析
王董事长的公司推行阿米巴经营项目失败的原因比较多，具体失败原因分析如下。
1)管理顾问公司阿米巴落地实操经验不够。实施辅导的首席顾问老师个人没有成功的企业高层工作经验，也同样比较缺乏阿米巴经营落地实操经验，目前仍然处在学习阶段。辅导的过程中仅凭一些理念知识以及曾经辅导其他管理体系的经验，由于阿米巴经营与其他管理体系存在比较大的差异，所以实施起来遇到阿米巴经营专业问题就很难给出一个有效的解决方案。
2)·在推行过程中没有把握好度，没有灵活地根据实际推行效果来合理调整培训时间及培训内容。
3)推行阿米巴经营拥有强大的数据核算部门是确保推行成功的重要保证，可是企业在这方面比较欠缺。当然管理顾问公司应该就此与企业经营者进行沟通，必须说服老板配备强大的数据核算人员，否则还不如不开展这个项目。
4)很多阿米巴巴长没有从内心接受稻盛和夫的经营哲学，不接受阿米巴的经营理念，盲目开展阿米巴经营项目肯定会失败。
5)培训方法有问题，不够灵活，并且在培训时没有列举一些工作中常见的案例来启发大家，使大家听课时比较吃力，有时候难以理解一些哲理性比较深的经营理念。
6)推行组长个人的能力有限。经营管理水平不高，使大家从心里有点看不起他，认为他就是一个表演性的培训讲师，不具备真正辅导一家企业的能力。这样的培训讲师在推行理念的过程中效果必然大打折扣。
7)内部定价时没有参考外部市场价。这样所定出来的内部价格代表不了当时市场价格，与市场脱节是一种盲目的经营行为，必然会遭遇潜在的经营风险。
8)内部交易的数据不真实。这是阿米巴经营最不允许的地方，也是该公司推行阿米巴经营最大的败笔。数据做假，得出来的数据肯定也是假的，既然都是假的数据，那么核算就失去了意义，最后得出来的“单位时间附加值”也就没有任何意义。
9)企业经营者存在一定的思想认识问题。例如配备的数据核算人员不足。既然决定推行阿米巴经营模式，花了重金聘请了管理顾问公司，反而在关键时刻舍不得投资多聘请几个统计人员，这说明企业本身也有责任。
10)在前期宣导阶段，企业经营者没有着重讲“满足员工物质与精神两方面都幸福” 这样的承诺。员工认为企业推行阿米巴经营所带来的收益与他们无关，所以积极性不高是在情理之中的。
11) 企业经营者与员工之间的互动太少，不能让员工感受到企业的真诚。
12) 管理顾问公司在推行的过程中失控，抓不住解决问题的重点。
13)在公共费用摊分方面不合理，导致部分阿米巴领导心中存在不服现象，认为摊分费用不公平、不公正、不合理，心中对企业高层存在严重不满，然后又把这些不满的情绪带到工作中，形成恶性循环。
14)辅导组长在月度经营总结会议上使用的方法错误，解决问题的方式很容易引起各阿米巴之间的争议，不具备高层开会的经验，更欠缺主持高层会议的经验，最后把一个阿米巴经营总结会议搞成了批斗大会，引起大家的共同不满。
15)辅导组长不能及时发现推行过程中出现的问题，发现了问题又没有及时做出有效的纠正措施，导致问题迟迟得不到解决，最后累积成了大问题。
16)辅导组长在给予业绩比较优秀的阿米巴巴长表扬与激励时方法是错误的，实际上演变成了一种绩效考核方式，与阿米巴经营所要求的表扬与激励不相符。理念不对，结果肯定不理想。
在这个案例中管理顾问公司存在的问题最严重。如果制造公司聘请的管顾问公司是一个真正有实操经验的公司，其结果肯定完全不同。也就是说，一个企业如果想推行阿米巴经营，选择一个好的管理顾问公司是非常重要的。管理顾问公司选对了，项目实施也就成功了一半；如果选错了，那么从开始就是错的，结果肯定是给顾问老师练手了，失败是必然的。
3.经验总结
1)谨慎选择管理顾问公司。当我说谨慎选择管理顾问公司时王董事长说：“我当时也是很认真地选择了这家管理顾问公司啊，我听了他们的产品课，最后感觉这个公司的确不错才与他们签订合同的。”我问他：“您有没有问他有什么成功案例?”王董事长马上回答说：“肯定问了啊，他们说出了很多大公司的名字，我当时认为这么大的公司都聘请他们做项目咨询，更何况我们这样规模一般的公司呢。”听他这么说我又接着问：“那么您有没有去考
察他们曾经成功辅导过的企业呢?是您亲自去那家公司考察而不是同这个管理顾问公司的人一起去，这两者有很大区别。因为我在这方面的经验比较多，如果您同管理顾问公司的人员一起去，肯定看不到真实的情况，因为他们在你们还没有去之前就已经同对方负责接待你们的相关人员取得了联系，他们口径一致，您过去问也问不出什么结果。如果拜访的是对方企业总经理，那么就可以得到您想要的真实信息。十年前我们推行精益生产在选择管理顾问
公司时，就是以这样的方法去选择、去判断的，效果非常不错。”王董事长听我这么一说愣了许久，因为他根本就没有去实地考察、求证这家管理顾问公司所说的是真还是假。所有的信息均来源于这家管理顾问公司自我介绍，顾问公司口中所谓的成功案例也没有去考证过，就这样草率地与他们签订了合作合同。这是失败最重要的原因。
2)管理顾问公司的老板如果是公司的首席顾问，那么这个首席顾问曾经的从业背景非常重要。如果他曾经在企业只从事过中层管理岗位，他辅导其它的管理体系可能没有问题，但是如果让他辅导阿米巴经营就比较困难了，甚至根本不具备这方面的能力。因为阿米巴经营是总经理工程，也可以说是代理辅导公司总经理工作。试想，一个根本没有总经理工作经验的人怎么可能去辅导一家企业的总经理工作呢?所以我们在选择管理顾问公司时要特别小心。为什么企业招聘一个中层管理人员都要进行详细的背景调查，反而聘请管理顾问公司不进行背景调查呢?这应该比招聘管理人员更加重要啊。所以我建议，如果一个企业想聘请管理顾问公司，一定要对其进行详细的背景查，把前期准备工作做足，以后就少了很多不必要的麻烦。
3)首席辅导老师必须有成功经营企业的经验，否则不可能有能力辅导企业的阿米巴经营模式。
选择一家管理顾问公司的正确与否决定了这个辅导项目的成功与否。对选择管理顾问公司所辅导的成功案例，企业经营者必须亲自去考证；对主要负责的辅导老师也要对他曾经未担任咨询老师之前的从业背景进行调查，只有这样才可以客观地对辅导老师及管理顾问公司进行正确的评价，同时也是对企业的未来负责。
当年日航重建选择总指挥的人选时也一样非常谨慎，有成功经营大型企业的经验是首要条件。当时寻找重建日航公司总指挥的人选主要是以下三条：
①有经营大型企业的成功经验；②在国内外有很高知名度，且有创业经验；
③非运输业的经营者。
从这三个条件就可以看出成功经营企业经验的重要性，只有理论知识而没有实际经验是远远不够的。必须具备丰富的、成功的经营企业的实操经验才能从事顾问老师这个职业。所以选择拯救日航人选时把这一条作为最重要的条件提了出来。当时全世界有很多知名的管理咨询公司想接下这张巨大的咨询订单，结果因为达不到第一个条件全都被否决。事实证明，选择稻盛和夫先生是多么正确的决定。 责任编辑：
