miniso店加盟费多少（商业模式和投资价值分析）
名创优品MINISO从18年初就启动IPO，接近三年时间终于要在美股上市了，本文主要探讨该公司的商业模式和投资价值，研究结论先写在前面：
MINISO是一个优缺点比较明显的标的，商业模式有不少亮点，但经营风险和财务风险较大，IPO估值太高，短期内投资价值较低。
1、战略
通过C2M模式自立品牌、产品定位多样/好用/好看的廉价生活类产品、客群定位于有生活品质要求但经济能力稍差的年轻人（偏女性），引入“投资人”分摊物业租金、商品成本等支出，但在店铺运营、产品生产上自己严控，投资人仅仅参与财务投资，通过在热门商圈快速铺店、海内海外共同扩张来扩大辐射范围，流量增长后提高订单量以更好的与上游代工企业谈C2M合作、实现规模效应、优化供应链，在公司层面和消费群体层面都实现极致性价比。未来几年的发展思路主要有几点：继续大规模开店、增加SKU品类、提高整体产品调性以提高毛利水平、提高规模降低生产成本，将企业的运营效率提升到极致。
2、品牌
MINISO的品牌定位有明显借鉴“日系轻工”的思路，不管从品牌发源地、产品设计来源地、注册地、LOGO设计、产品外观、产品包装等方面都有MUJI、优衣库、大创的影子，
这是因为日系轻工风靡全球，在国内声誉极好，将MINISO塑造成类似的日系品牌，在品牌发展早期能带来不少获客上的便利，但MINISO实际是个地地道道的本土品牌。
MINISO在年轻人，特别是女孩子中是有不错知名度的，它的许多产品确实好看又好用又便宜，是很符合这一客群的消费需求的。公司积累了2500万会员，在线下、电商、小程序、知乎微博等社交平台都有海量粉丝，只是偶尔见诸报端的过于廉价又低质的产品对品牌成长有伤害。
另外，强行贴上“日系”标签，我认为从长远来看是一个败笔，未来很长时间内，MINISO都要陷在“伪日系”、“抄袭”、“碰瓷”的负面漩涡里，这对品牌价值的伤害是很大的。叶总之所以这样做不难理解，定位为“日系轻工”在品牌发展早期确实会带来不少获客上的便利，但长期来看这种便利会逐渐变成累赘反噬自己。其实完全可以大大方方把自己国产品牌的身份亮出来，有啥丢人的，现在优秀的国产品牌数不胜数，只要产品好，品牌自然而然会随着时间越来越强的，而不是像现在一样越来越受到损耗。
3、产品
产品特性上可以看到无印良品、Costco、ZARA的影子，种类多、极简风、优质好用、价格便宜，这是MUJI的风格；但每种产品的型号少，只有最畅销的两三个类型，又明显有Costco的思路；推新速度快，紧跟市场潮流、库存周转迅速，6成消费者为30岁以下年轻人，不惧借鉴大牌产品，又是ZARA的风格。
整体产品价格便宜，超过95%的产品价格低于50元，平均客单价也是50元，并且计划进一步贯彻性价比策略，砍掉100元以上产品、将后续新开发的产品降价20%～30%，使95%以上的产品聚焦在30元以内，低价是公司产品的主要竞争力所在。但
我对继续降价这个策略不是很认同，持续降价必定会进一步压缩产品质量，没有必要如此沉迷于超低价产品
，现在我们的生活水平已经不是十年前了，消费能力的提高是肉眼可见的，二三十元的东西，对绝大多数人都不再是经济负担，其实适当提高一些，就保持在50元左右，能更好的平衡产品质量、顾客消费能力和公司品牌。
产品类型很多，有超过8000个核心SKU，每家店SKU控制在3000个左右，覆盖生活家居、电子电器、纺织品、包装配饰、美妆护肤品、文具礼盒、玩具等11个品类，几乎
都是高频易耗的生活用品，这是提高顾客复购率的关键
。
产品类型太多了，又受限于成本限制，导致有的产品不好用或质量不好，特别集中在对品质要求较高的化妆品类和食品类。
现在，“去MINISO买点头绳、垃圾袋、小摆件都还可以，吃的、化妆品还是算了”已经成为了许多老客的共识。当然也不乏许多优质平价的爆款产品，否则MINISO也不会做到百亿规模了。只是“好事不出门，坏事传千里”，
10件爆款优质产品的影响力，往往还不如一款低劣产品的影响力大
。
产品推新快，每7天上一次新，平均每月推新600个SKU，但会带来抄袭、侵权等问题，新品设计不是那么容易的，要想快速推新，就要大量借鉴模仿参考，ZARA也时常被诟病这个问题，吃的侵权官司也不少。与知名IP合作可以有效减轻这个问题，包括漫威、迪士尼、王者荣耀、QQ等众多IP，看得出来公司开始有意在处理这个点了，最近一财年的IP费用花了大约1个亿，现在合作的品牌IP有17个，8000+核心SKU中有2300个来自联名产品。但联名产品也有不好的地方，主要是联名方的品牌含量太大，会压制MINISO的自有品牌价值成长。
对于外观有很高的要求，要简约小巧，新颖，有明显差异化，设计在公司内部的地位极高，叶总也是非常重视外观设计的，不光是产品，店铺装修也是非常看重，这能够提升顾客的购物体验，也能减去后续的翻新费用。
MINISO的产品理念很简单，就是优质、低价、种类多，每个人都能想到，但为什么能做到呢？这是最最核心的问题，也是看懂MINISO的基础。
MINISO的风格属日系，但产品思路主是Costco和ZARA的结合体。
Costco是C2M模式的集大成者，它的运营理念是低库存单品量，低商品毛利率。Costco的SKU只有3700个左右，而且每个品类里只卖最受欢迎的两三个型号，而沃尔玛一般是3～5万个SKU，是前者的10倍左右，管理成本和存货压力大很多。沃尔玛的牙膏有几十个牌子，从几块钱到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏，同时是量贩，一打一打的卖，相当于Costco去掉了最低端和最高端的产品，只留大众最常用的那些牌子和价格区间。MINISO的思路类似，产品SKU不求多，比如眼线笔只有黑色和褐色两个颜色，就是市场接受度最高的，其他的颜色型号都不要。
Costco通过几十年的积累，在供应链端构建起了核心竞争力，主要是大量优质的供应商资源和强大的自主设计能力，这是做好C2M的关键两点。
零售C2M模式的跨行业SKU众多，供应商也非常多，做过零售的人都知道，管理非常麻烦，很容易出问题。不光需要找到这些靠谱的供应商，还要在后续的合作中建立稳固的合作关系，是很考验细节管理能力的，一般需要长久的时间去积累资源和经验，网易严选在头两年就遇到了这方面的诸多问题。另外，C2M模式的产品一般是平台自己设计，代工厂仅作为辅助生产角色，这就要求平台方作为消费者代理人，要懂消费者需求、还要懂设计，难上加难。Costco在多年的运营中积累足够丰富的产品设计经验，能为消费者定制生产最具性价比的商品，这也是需要时间去积累的。
MINOSO的产品相对小巧简单，品类跨度也不大，在设计这方面难度较低，设计上做的是很好的，与Costco的不同点主要在于，
Costco更看重品质，几乎从未爆出过质量问题，自有品牌Kirkland的SKU扩充速度会慢很多（只占总营收的25%），与供应商的合作建立也严谨很多，同时，给消费者的让利也更多，毛利只有13%，
超过14%要董事长审批，而MINISO有30%，可以说，
Costco是比MINISO更极致的“优质低价”践行者。
而ZARA在设计、推新速度和库存周转上与MINISO很像，设计都靠自己，产品推新快，紧跟市场潮流，导致压力很大，借鉴他人的要素很多；高库存周转速度对于零售商的重要性极高，很多零售商就是死于库存，我国的一些零售产品之所以卖的很贵，就是因为每卖一件产品要摊几件的成本，其他都是库存。高库存周转对设计要求更高了，因为如果判断失误，是很容易积累起大量低质库存的。
MINISO的产品思路与它模仿的几家相似程度高，除了在对待产品质量的态度上。那几家对产品质量的要求都严格到变态，它们的策略，是提供“一定有品质保证、价格只求比竞品少20%~30%”的产品，因为它们知道价格再低，就要伤害到品质了，而不会像MINISO一样，追求“价格比竞品低50%~70%，品质把控尽力而为”的策略。
以优衣库为例，它对于品质要求达到了变态级，业界平均的次品率一般是2%~3%，而优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%，即便是T恤表面有一根0.5毫米的线头，也算次品，自己也花了大力气去革新技术，特别是面料技术。Miniso没有公布自己的次品率要求，但从屡见不鲜的投诉、媒体曝光来看，肯定是不及榜样们的。可以说，
MINISO的模式思路是跟前辈一样的，但产品质量功力还差了很多，它的C2M，是建立在牺牲一定质量上的，还没有达到很高水平。在如此低价的情况下，毛利仍有30%多，过度追求极致低价和高速扩张，产品SKU多推新又快，势必会难以高标准的把控全局产品质量。
MINISO未来的C2M发展思路，我认为需要再往Costco靠一靠，速度慢一点，欲速则不达。更严控商品品质，再压缩毛利空间，而不是极致低价，品质永远是比低价重要的要素。
Costco和优衣库能保持长青，最重要的是优质产品，其次才是低价。
4、供应链
公司自己负责设计端、生产端交给代工企业，也就是C2M模式。
C2M的思路是顾客思路，先思考顾客角度的产品性价比——通过长久的市场经验积累或者数字化精准洞察消费群体的不同需求，为用户设计出更多更好更合适的产品，再倒推确定产品成本价，在最短的时间内寻找优质供应商实现产品的打样生产，通过链路缩短、规模采购等策略，做到高效率、低成本，从而控制产品零售价，将商品定赔率控制在一个较低程度。
主流的商业模式多是尽可能抬高利润水平，但C2M模式是主动放弃了高利润空间、真正把最接近生产成本的低价产品呈现在消费者眼前，让利给消费者。
采用C2M模式的公司不少，但真正成功的寥寥无几，原因就是做零售特别是C2M模式要精通产品选择、设计、供应链、库存、账期、门店装修、陈列导购、售后服务等等一系列事无巨细的事情，在让利消费者、供应链管理和企业利益之间做好平衡，才有可能真正做好，任何一个环节掉链子，都有可能一败涂地，做C2M是很苦、非常考验细节战术把控、供应链运营能力的工作。
网易严选也是做C2M，但相比起Costco，它还年轻，走的相对磕磕碰碰很多，C2M的许多坑它都掉进去过——SKU太多、仍以平台型的GMV思维导向而不是品牌思维导向运营，库存周转太慢、库存太高、商品太大类导致立项生产周期长、原创设计能力不足、组织结构庞杂混乱、商品价格没有明显优势但质量仍不稳定。
MINISO在国内企业中做C2M是相对成功的一个，但比起Costco仍有明显差距。MINISO的产品有80%来自于直采，有700多家全球工厂，这么多的工厂非常难以管理，这也是零售C2M的问题所在——商品太多了、工厂也太多了，如果像Apple一样只有几款产品，代工厂也很少，就要容易管理很多。在全国建立了8个仓储中心，供应商负责送到指定仓库，MINISO再通过物流公司进行小批量统一配送，链路仅有两个环节，库存周转仅为21天。
站在供应商的角度，喜欢的肯定是采购量大、现金回笼快、设计不费力的下游商家，MINISO的C2M模式里，设计主要是自己来做，代工厂配合做模具，自建仓储配送中心，一次性下单一百万或一千万的单，通过现金结帐（最快15天），可以说每一点都拿捏准了代工厂的痛点，所以有大量的OEM大牌厂家愿意和MINISO合作。
为了绑定供应商，MINISO在给大单的同时，还参股5%到10%，得到财务报表，约定供货毛利率的上限，把产品成本降到最低。并在物流仓储、店铺获取、员工管理、IT系统等非产品成本方面都进行成本压缩，才维持了一个尚可的利润水平。
5、门店网络
MINISO现在有4200家门店，国内2500家左右，海外1700家左右，2022年的目标是“百国千亿万店”，现在的营收差不多是千亿的十分之一，口号喊的太大了、扩张过于激进，这也是该公司的一个问题点，每个阶段的实际进展很可能不达预期，而且容易出管理上的问题。
4000多家门店中，第三方加盟店和经销商门店为主，占比97%，直营店占比3%。加盟商仅作为财务投资人，负责建店费用和期间费用，不参与运营管理，品牌使用费15万，货品保证金75万，2800元/平米的装修预付款，店铺面积200平米左右，装修预付款至少56万，一个加盟店的启动资金大约180～200万，店铺营业额62%归MINISO，38%归投资人。MINISO负责装修、店员招聘培训、店铺运营全流程。
这种模式既保证了开店速度与经营质量之间的平衡，又在很大程度上将财务风险和资金压力转嫁到了加盟商身上
，因为租金、装修、员工工资都是零售业中的费用大头。自己要负责的大头，只有产品成本。而如何装修、怎么培训员工、店铺如何运营都是很考究细节的，对于店铺的营业额影响很大，也不适合放开给千人千面的加盟商自己去琢磨。
在8月前，如果加盟商资金不够，可以以门店资产和75万的保证金作为风险保障金在关联的金融平台分利宝上贷款，这种互金模式可以加速门店扩张、又能优化公司现金流，在互联网公司里比较常见，在零售业里还是比较少见的。为了主体上市，互金现在在国内也过的凄惨，分利宝在8月已经停止运营了。
公司不披露同店销售额，这点对加盟商投资人和股票投资人都不甚友好，是个风险点，只能做一定推算。
按公司的说法，各地门店流水差异较大，但通常在12～15个月加盟商就能收回成本，以此倒推，单店的月流水约为32～44万，年流水约为380万～530万，估算的总GMV为189万，这与公司披露的总GMV190亿相当。值得注意的是，在19年下半年，中国的同店销售额已经下滑3.8%，主要原因是竞争加剧。关店数据公司也没有公布，应该也不是太好。按照界面新闻过去的一篇报道，约有10%~33%的门店处于亏损状态，开店数个月后流水就开始下滑。
未来几个季度同店销售会有明显增长吗？不太会，只要公司的定价策略、产品类别策略没有大改的话。所以，MINISO未来几季的业绩增长，主要就是来自于新开门店数量，这是短期内最重要的正向经营数据，而同店增长和关店数据就可能是最有压力的负向经营数据。
6、风险
主要风险就是产品问题导致的合规风险和品牌受损风险。MINISO的C2M产品策略不算复杂，但要一直坚持好非常困难。多种类、地域广、品类跨度大、又是大量工厂代工、推新上架速度也快，这些点连接起来，最容易想到的问题，就是产品问题——不好用、质量差、侵权甚至有害，尤以食品类和化妆品类容易出大问题，这种风险很难控制，一出会引来很大的合规风险和品牌受损风险。
竞争加剧——现在模仿者越来越多了，MINISO的模式不算复杂，主要考验细节运营能力，进入壁垒也低，在我所在的城市上海，已经有一些同类型的模仿者了。
7、财务表现
MINISO的收入中90%为商品销售收入、6.6%为管理咨询费、3.4%为特许权使用费，今年版本的招股书里几乎只披露了从2019财年Q1开始的数据，看起来很不错，但
19年之前的财务数据、门店数据等都是一笔带过，可以明显感觉出公司有意想淡化之前不好的数据。从这点看，公司在信息披露上做的很差
，哪怕数据不好也应该详实点的。
6月30日为财年截止，从去年版本的招股书里可以看到，
2015-2018财年的营收分别是50、100、120、170亿，而今年版本的招股书里，19年仅为94亿，业绩增速波动很大，增长不稳定，其中2019年有了明显下滑，降幅高达44%，下滑原因公司没有明说，如果只看同店下滑，只有3.8%，是不可能导致营收降幅如此高的，只能认为是18-19年新开的那几百家门店，效益实在太差了，并且两个招股书版本披露的数据不统一，两个原因结合，才可能出现如此巨大的营收下滑。
2019年亏损2.9亿，2020财年收入89.8亿，下滑4.4%，亏损2.6亿，经营现金经流入8.3亿。由于MINISO的门店几乎都在热门商圈，客流受疫情影响比较严重，比如今年国内的同店销售额下降了32.6%，海外门店关闭了20%以上。2020财年四个季度的营收分别是29.9，28，16.3（今年Q1）和15.5亿（今年Q2），如果没有疫情影响，2020财年的营收增长应该是在20%～30%左右，即112～121亿；今年的亏损程度与上一财年相当，这在疫情影响下倒是可圈可点。短期的财务业绩受损影响不大，最重要的还是MINISO的商业模式能否一直跑下去。
2020财年毛利率30.4%，同比提高3.7%，主要原因是增值税率降低和IP授权产品的增多。Non-IFRS净利润9.7亿（剔除员工股权激励等），同比增长11.7%，还是不错的。
8、成长空间
短期内主要看门店网络增长
，目前总计为4222家，海外占比40%，国内占比60%，今年的目标是新开1200家门店，受疫情影响，今年Q1，Q2开店几乎是停滞的，门店总数分别增加12家和减少1家。19年净增长752家，如果没有疫情影响，我相信今年1200家的新增目标是能达到的，但在目前这个状态下，我觉得半年开1200家有点难了，不过今年疫情确实也让很多优质物业空出来了，是个不错的扩张周期。如果能实现1200家新开门店的目标，即使同店继续下滑3%～4%，再加上今年线上增长300%，今年的收入增长粗略估计也有30%了，这也是我预计的今年业绩增长上限。
长期的成长空间看两方面：第一还是是门店扩张
，由于MINISO计划在全球都扩张，具体有多少开店空间，很难估算，但应该还远远没有达到上限，但同店数据能否维持住甚至正增长，不确定性很高；
第二是门店坪效提高
，
坪效提高又来自于两方面，SKU的增多和商品价值的提升。
SKU的数量增加空间我认为不会太大了，过多SKU不适合C2M零售模式，单店3K~4K应该就是极限了；商品价值是有提升空间的，联名款就有这个功效，不过叶总的思路是尽量保持低价甚至追求更低价，短期2~3年内应该不会涨价，再往后就要走着看了。
9、估值
一线的线下零售商的估值是相对稳定的，大概在0.7~1倍PS之间，Costco 的PS 0.95倍，沃尔玛0.7，永辉0.8。如果按IPO前高瓴、腾讯参股的估值，MINISO的估值为93亿，最近一个财年收入90亿，PS为1倍，不过这年的销售收入受疫情影响不正常，如果调整到正常水平112～121亿，PS就是0.77~0.83倍，还算合理，没有什么估值套利空间。但
按最近更新的招股价16.5～18.5美元/ADS计算，MINISO的估值约为370亿，PS达到3倍多，短期内抬升了4倍估值，实在是太贵了。
10、总结
MINISO的模式整体来说是不错的，现阶段也取得了一些成绩，就是过于追求极速和低价了，供应链能力没跟上。这一点我认为叶总是太钻牛角尖了，所有的产品，一定是先说质量，再说价格的。当然，公司肯定也是想尽力把控好产品品质的，这点毫无疑问，只有坏公司和蠢公司才会故意搞低质产品，但
在极度追求低价、高速扩张的策略下，是不可能完全避免踩坑的，甚至会时常踩坑，整体经营理念有些扭曲，有点过犹不及的感觉，这也是该公司最大的风险所在。
伪日系品牌、抄袭模仿等虽然也是问题，但在很多MINISO的目标消费者眼中，都不是事情，或者说不是大事情——只要东西好用又便宜就行了。但如果持续不断的有低质甚至有害产品被曝光，对消费者的粘性、热情、品牌都是巨大打击。
不把产品质量真正做上去，不做到严苛变态的程度，哪怕你开再多店、扩张再快、产品价格再低，MINISO的长期投资价值也要大打折扣，因为你的经营里蕴含着巨大的风险，这种风险包括了品牌声誉风险、顾客大量流失风险和法律合规风险。
另外，MINISO还有其他方面的风险点，包括业绩大幅波动、关店太多、同店下滑、竞争加剧、扩张过于激进、掌舵人大舌头、信息披露不到位等，优点包括成长空间还大、有一定品牌、产品力广受认可、对C2M模式驾驭力较强等。
MINISO是一个优缺点比较明显的标的，商业模式有不少亮点，但经营风险和财务风险较大，IPO估值太高，短期内投资价值较低。 责任编辑：
