「核心提示」
互联网巨头坐在同一个考场。腾讯力推人才管理体系大调整，阿里从力推“简单文化”开始，坚定驱动组织文化建设的更新。中国整个互联网都面临着组织变革的话题，将为基层“减负”“倒内卷”，推动管理层“承压”。组织架构改革能否担当起为巨头带来更多价值和创新活力的重任？
作者| 陈阳原
编辑| 星云
2019年11月，美团掀起了全员参与的“更好的十年”内部讨论。在涉及的三大话题中，排在第一位的是“组织人才”:如何构建各级人才梯队，如何让组织保持变化？
在此之前，王兴在美团的一次培训会上说过:在初创阶段，公司的发展与机遇和机会有关。当一个公司需要可持续发展的时候，就需要建立一个好的组织。
2018年第四季度，低迷的宏观环境终于传导到了互联网行业。曾经激烈烧钱砸人的互联网公司开始调整节奏，回归业务基本面，尝试建立有效的增长模式。资本开始更严格地考察用户增长率、单位经济模型等指标。大工厂的工人首先感受到了“寒意”，并为退潮付出了代价。
2019年可能是过去十年最差的一年，但会是未来十年最好的一年。如何在复杂、关键、不确定的内外部环境中，通过良好的机制吸引和留住一批人才，提高效率，并将这一切内化为组织能力？
关于这个问题的思考，随着人员的扩充，也进入了字节跳动掌舵人张一鸣的视野。2018年，字节跳动员工数量达到2万人。2020年，在疯狂的业务扩张和并购下，这一数字跃升至10万。在2020年12月的一次“CEO面对面”会议上，张一鸣谈到了组织的扩张。“不知道为什么现在很多项目都有这么多人，希望多花点时间去了解。”
半年后，梁如博作为字节跳动CEO的第一次公开演讲，谈到了“如何让10万人的组织活下去”，如何让字节保持拉伸，避免刚性的担忧在这家公司的管理中继续。
“组织活力”频繁出现在互联网巨头的自查发言中。
所有参与者都必须正视这样一个事实，即中国互联网产业需要更多的创新活力和更长远发展的源动力。尤其是在行业大潮方向调整，过去所依赖的路径失效，业务告别高速增长的新形势下，如何通过组织建设改革解决问题，成为互联网行业探索的共同问题。
1。一场“反卷入”风暴
腾讯又一次站在了组织变革的十字路口。
6月9日，LatePost报道称，腾讯正在改革全集团的人才管理体系，将所有员工的绩效考核从过去的五星简化为三档，将一年两次的“同级反馈/下级反馈”简化为一年一次。同时，对管理干部的考核，除了团队管理能力外，增加了降本增效和合规风险两个评价维度。
这是一项影响超过110，000名员工的变革。从2005年的1100名员工到现在，17年间，腾讯的人才储备迅速扩大，大量国内外知名高校和高科技人才涌向腾讯，见证了业务的快速扩张。公司周报、考评、晋升的每一个环节，都成了员工想尽办法出人头地的角力场，有着别样的热闹。
在过去，腾讯是中国互联网上不惜火的公司之一。从成立至今，腾讯经历了三次大的组织架构调整，“人的效应”已经很少被考虑。更被人津津乐道的是张小龙从三个内部团队“赛马”做微信，赛马机制产生了《王者荣耀》。面对红利的抢夺和掠夺，人力物力堆积起来的战斗力，让腾讯成为互联网公司中的“巨无霸”。短视频、电商、体育、影视这些战场，只要进入市场，都自带巨头的声音。
但现在，降本增效在腾讯高层数次之后，再次出现在体制改革中，发出了一个信号英雄的腾讯乃至中国互联网终于要有些好日子过了。
是时候解决过去中国互联网高速增长中被掩盖的问题了。
在长期的业务扩张和激烈的竞争下，大厂经历了一段无边界扩张的时期，公司的组织建设很难完全应对。内部管理中存在的很多粗放的、不尽如人意的问题，都会被成长的果实所掩盖，留下很多旧痛。
如今，流量红利的底部和更加复杂多变的内外部环境，对大厂的活力提出了更高的要求。进入最新大厂的年轻一代，很难复制前辈们获得机遇，财富随着商业红利飙升的神话，反而面临更多的风险和挑战。如何在年轻人的发展和他们利益的满足之间找到平衡点，为年轻人创造机会和上升通道，变得尤为重要。
另一方面，年轻人对更自由、更真实、更简单的职场的观念，正在迫使大厂们改变和更新组织架构和文化。
员工的竞争压力积累成了怨恨，业务投入产出的性价比随着红利的消失而被衡量，甚至年轻一代员工和年长员工之间的观念和利益分配的碰撞也被大厂的增长放缓所放大。现在是互联网迫切寻求内部变革的时候了。
互联网公司只有扭转惯性，才能释放新一波活力。
过去一年，在Aauto更快率先宣布取消大小、字节、美团优选、Boss直聘等之后。纷纷加入了这个行列。不难看出，组织架构的调整已经成为互联网巨头圈的集体行为。一场“反内卷化”的组织建设，一场更加真实自由的激发创新的人才培养机制改革，在中国互联网上发生了。
更早的时候，从2020年开始，阿里巴巴内部已经进行了一场渐近式的组织变革，并且延续至今。相对于一体化的刚性制度调整，阿里在集团的统一之外，在所有事业部实施了更加灵活一致的长期调整，取消周报、弱化层级、优化岗位调动、取消强制316、优化推广...用阿里董事局主席兼首席执行官张勇的话说，“先做一些决定，让大家。
组织架构改革转向高效运营，渐进但有力。
“朴素文化”成为2021年3月张勇提出的方略，变化很快发生。根据之前对豹变的了解，在阿里的一些试点部门，申报级别由8级降为5级，原组长也相应大幅减少。在员工层面，低效的加班和冗长的会议显然是公司理念层面不鼓励的。从上到下一致的信息是:专注于事情本身，让组织更简单，更高效。
以阿里和腾讯为首的中国互联网巨头进入了相同的话题，并提出了不同的解决方案。但在改革的大方向上，减轻基层员工的负担，对高管提出更多的要求，是他们共同的选择。
2。如何松开“螺钉”
微信“教父”张小龙曾感慨，随着互联网巨头越做越大，新晋年轻人不再有机会独立完成当年的整个产品创新，都成了商业机器中的“螺丝钉”。
员工规模扩张最具代表性的字节跳动坚信“努力创造奇迹”的产品理念。公司雇佣2万到10万人只需要三年时间，因为大量的人力会投入到一个赛道上，同质化的产品矩阵就像撒胡椒面。
另一家快节奏公司拼多多仅用三年时间成功上市，2019年底实现万亿GMV，员工6000人。
无论是短时间内人员的快速扩张，还是日常生活、营收增速、GMV等数据的快速增加，背后都存在问题。只关心跨越式发展，导致互联网公司管理模式简单粗暴。
加时赛时长严重，996007，大小周轮番上阵；R \ KPI、周报、月报、双月报成为组织管理工具；在晋升绩效考核中，如何使用更精美的PPT汇报工作成为一个研究课题。员工逐渐“工具化”，从内卷化到内耗，个人失去更多独立思考和主观能动性的可能性。
在跑马圈地效率越来越低的今天，如何释放基层员工的活力，成为大厂这一轮组织建设改革中急需考虑的问题。
后来有消息称，在这次腾讯改革中，强化了员工日常工作与绩效考核和晋升的关系，鼓励员工不要为了短期绩效而工作，占公司比例最大的9-11级基层员工的晋升权由所在部门决定。鼓励简化考评方式，提倡面对面考评答辩，系统“松绑”员工发展的一些重要节点。
阿里选择将改变逐渐渗透到员工工作沟通的每一个小环节。
一个快速的动作是隐藏了阿里内外员工(阿里内部工具)和钉钉页面的“P\M”序列排名显示。在一个完全开放的内部体系中，阿里想回归个体之间的平等对话，不受等级和资历的干扰，增加个人创造力的顺畅表达。
员工期待的一些变化，也确实在发生。从去年开始，在阿里形式化的PPT越来越多地被word和朱雀取代。Que是阿里内部的在线文档编辑整理工具，所有多人编辑修改过的痕迹都可以保留并公开。一位阿里员工曾对豹变表示，类似这样的在线文档很大程度上过滤掉了讨论中的过度美化。
与此同时，周报从强制制放开后，发行量也大幅减少。除了确实需要汇报的海外员工，大部分业务部门不仅取消周报，甚至简化为月报。
“反内卷化”正在兴起，无论是阿里巴巴腾讯，还是字节跳动更快都在强调必要性和非必要性。非必要的会议、报告、评估、加班，逐渐退出大厂的舞台。在更健康的职场环境下，大厂要把时间还给员工。
在“减负”的同时，大厂从未停止挖掘员工价值创新的潜力。2020年起，阿里员工取消强制361，不再执行3.25的双零绩效。年度业绩已经向一线的年轻人倾斜，年轻人被吸引到更多视野开阔的讨论中。
如何打破管理层和一线员工之间看似不在，实则坚固的第二道墙？张勇的方式是和他们一起喝果汁。
从2020年7月开始，阿里内部出现了一个名为“萧劳果汁俱乐部”的项目(张勇在阿里的花名是逍遥子，人们通常叫他萧劳)。所谓“果汁俱乐部”，就是每隔一段时间，张勇都会和不同的阿里员工喝果汁，讨论一些人和公司遇到的问题。时长约2-3小时，交流过程对所有成员开放。
根据阿里今年510的公开数据，果汁会至今已举办17届，阿里内网共有146万人围观。收到3000多份申请，167名阿里员工参与，与张勇进行了面对面的对话。主题涵盖从客户价值到员工晋升、工作调动、绩效、加班、午休、福利、公司和组织发展、对管理者的要求等方方面面。-张勇甚至在最新一期的《果汁俱乐部》中宣布了自己的OKR。
改善员工的餐补等问题也会出现在果汁会上。张勇曾在会上直言不讳地反思:为什么餐补不等到大家有了共鸣才解决？意思是你不能靠惯性前进。
用意不言而喻，希望“面对面”成为阿里管理者回应员工关切的透明渠道。
“果汁俱乐部”催生了不同层次的“外围”。2020年，阿里推出了名为“预订”的内部沟通产品。阿里集团的所有管理者都可以在预约上公布自己的预约时间，让所有员工自主预约。大家可以一起线上线下交流:喝杯咖啡，吃顿便餐，一起爬山，等等。
“预订”主张管理者除了专注于目的明确的业务之外，还应该花更多的时间与员工交流个人发展，加深相互了解。阿里很多团队都做到了日常“预约”。据今年阿里510统计，1500多名管理者发布了近5000份预订，近9000名阿里员工参与。
随着整个互联网行业的竞争越来越趋于理性，过去依靠人力、财力、资源“轰炸”机会已经不合适了。一线团队探索机会和细化运营的能力对业务发展变得更加重要。管理者和公司系统都在给员工更多的时间和养分。
大厂要释放的是对基层员工培养的长期耐心。2020年8月，阿里在内网宣布调整调动政策——取消低绩效不能调动的限制，开放晋升后一年内调动的通道，调动前必须在一个岗位工作两年的限制调整为一年。
"每个人都有机会，甚至很多机会"也许是大厂给基层员工的最大诱惑。
3。对经理进行加权和施压
能力与职位的匹配，尤其是各级管理者的能力与职位的匹配，一直是公司的老问题。
合理的人才梯队培养可以保证组织的可持续性。在互联网行业发展的关键转折点，许多公司一方面要理顺这种机制，另一方面给管理层施加了更大的压力，对管理层的考核提出了更多的要求。
此次，腾讯在管理考核中增加了降本增效、合规风险管理等维度，并在内部强调将及时更换不合格的干部。管理层承受着利润空下降和政策风险增加的痛苦。
阿里把普通员工和团队成长的重担交给了M邮。以前阿里的管理岗评价主要看业务成果，现在M岗会看50%业务和50%团队，也就是管理者创造环境帮助团队出成果的能力。
在降本增效的大趋势下，互联网对淘汰更严格，自上而下的淘汰，要求管理者走向更元，这已经成为大厂组织建设的统一趋势。
“果汁俱乐部”开启清晰的信号传递。作为阿里组织的另一个产品，“周四晚自习”是内部组织，鼓励全员参与现场会议。每两周在周四晚上举行，数万名员工站在不同角度提出发现的问题，收集“槽点”，通过投票获得急需关注的bug并进行直播。Bug涉及的具体业务负责人会被点名回答相应的问题，明确对这些问题的看法——能当场整改的，就整改；如果不能解决，会给出整改方案来推进。
直播结束后，这些问题还会张贴在办公区，包括洗手间，并向全体员工公示。这意味着每个人基本上都可以看到Bug负责人的解决方案和进度，随时可以对问题提出自己的想法。
更真实更直接的声音才是管理者必须要能够面对的。从果汁俱乐部到周四晚自习，快速变化的发展环境，让大厂对沟通顺畅、直面问题有了前所未有的紧迫感。
对管理者能力的小测验、小测验无时无刻不在发生，背后是大厂在高人才密度下对管理梯队的淘汰和变革的需要，也是大厂为了让团队在长期的繁荣中保持健康，让组织变得敏捷而释放的更多“啄木鸟”。
随着大厂组织建设改革的不断完善，文化、价值观考核等模糊标准正在向更有压力的“硬指标”[S2/]转变。一位接近阿里的人士告诉豹变，在新一轮的团队健康考核中，团队人才结构的合理性、团队内部的凝聚力、利益关系的处理是主要因素。
P8的团队不可能比P8高，P7的团队不可能比P7高，过去这样的常规做法正在被打破，在一个职业级别较高的领导一群级别较低的下属，没有来自级别较低的竞争压力和团队战斗力的情况下，很难逃脱团队健康的筛选。吸引更多的人才，甚至接受倒挂的排名等等。，使得一些管理者进入了管理难度更高的磨砺期。大厂用铁腕把管理层拉出了舒适区:一切回归做事，为了满足发展的需要。
从某种程度上来说，这才是管理精英和大厂真正应该从外界得到的。
在庞大的组织体系中，所有的问题确实变得更加复杂，大公司病的惯性不可避免地伴随着大公司一路。然而，中国互联网昨日辉煌的价值创造并未消散，大公司回归价值创新和长久主义的故事，或许可以从敏捷组织文化背后的“认真做事”说起。
