邵逸夫医院院长蔡秀军
“我们做研究不是为了发表文章，而是做研究是为了解决临床问题，把研究成果转化为生产力，让医护人员把研究成果写在自己的病床上。”
“战时床位紧张，平时资源无辜浪费”的尴尬局面，通过一道门，巧妙地转化为“抗击疫病双赢”的理想模式，实现了公共卫生服务与医疗服务的高效协调和无缝衔接。
文|《瞭望》新闻周刊记者黄晓
连续两年全国三级公立医院绩效考核为A++，全国排名第11位；连续两年中国医院综合排名进步最快，全国第一；首批国家区域医疗中心建设单位，牵头建设国家呼吸区域医疗中心；微创领域首个国家工程研究中心；浙江省首家医疗机构获得省人民政府质量管理创新奖；首批国家临床教学培训示范中心…
翻开邵逸夫医院(以下简称邵逸夫邵逸夫医院)近几年的成绩单。28岁，朝气蓬勃。
在这么短的时间内，逸夫医院的制胜法宝是什么？是什么让它永远保持了“以人为中心”的最初使命？《瞭望新闻周刊》采访了邵逸夫医院院长蔡秀军。
不要忘记你的首创精神创新引领对卓越的追求
“望风”:邵逸夫医院短短20多年成长为“国考尖子生”。关键因素是什么？
蔡秀君:28岁的润润邵逸夫医院在参加“国考”的2398家医院中，连续两年取得A++的成绩，全国排名第11位，实属不易。我认为润邵逸夫医院在短时间内实现高质量发展的主要因素有三个。
首先是不要忘记你的创新精神。医院的初心是为患者服务，为社会服务。如果忘记了追求发展的初心，是不可能取得这样的成就的。
二是持续创新。一个医院不创新，就永远不会进步。尤其是像邵逸夫医院这样年轻的医院，它的知名度和认可度需要通过不断的创新来获得。
三是追求卓越。你不能说什么都差不多，一定要追求极致，并且尽力去做。我对自己，对自己带领的团队，对医院的发展都有这样的要求。
“展望”:创新是公立医院高质量发展的必要条件。医院近年来在管理、服务、技术、科研等领域取得了哪些成绩？
蔡秀军:医院高质量发展的背后，创新不可或缺。邵逸夫医院有其独特的背景和发展道路。润润邵逸夫医院因创新而生，以改革创新为引擎，推动医院各项事业稳步前进。
在管理方面，润医院不断借鉴国际优秀医疗机构的组织架构和管理经验，结合中国国情，探索出与国际接轨的“邵医疗模式”。同时，依托精细化管理基础，充分发挥党委领导下院长负责制的政治优势和组织优势，进一步提高医院综合管理效能，把党建落实到医院发展的每一个环节，开启党建引领公立医院高质量发展的新篇章。
在技术上，医院始终在医疗技术创新上与国际接轨，提出了“错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合”的发展方针，与老牌医院的传统优势错位发展，成为中国乃至世界微创外科的新旗帜。同时牵头建设国家呼吸区域医疗中心，高标准参与综合性国家区域医疗中心建设，基于国家平台整合各类医疗资源，推动医疗技术高质量稳步提升。
在科研方面，医院整合人才、平台等资源，形成了一批结构合理、优势互补、团结协作的协同创新团队和多学科交叉、多团队合作、多技术集成的创新平台，多方面结合医务工作者的信仰和产学研，加速科研成果转化。目前，医院的国家基金项目和科研经费保持年均15%至20%的增长。
在服务方面，安全意识、服务意识和“以病人为中心、以员工为中心”的理念已深度融入医院的发展，在潜移默化中彰显爱心和责任，全面彰显医疗机构践行生命第一、以人为本的初心使命。
微创和国际化医疗保健
“瞭望”:2021年，微创器械创新与应用国家工程研究中心落户邵氏医院。我们知道这是中国微创领域唯一的国家级工程研究中心。它的落户对医院的创新发展有什么作用？
蔡秀军:微创器械创新与应用国家工程研究中心是我国第一个微创外科领域的国家工程研究中心。对于医院来说，既是微创实力的证明，也是医院微创学科发展的新起点。我们将继续整合资源，加强医生、工人和医生之间的合作。
我之前说过不要忘记你的主动性。医院的初心是解决临床问题，服务患者。在此基础上，20多年来坚持医疗工作与信仰相结合，微创是我们学科的发展方向。围绕微创的概念，通过微创诊疗技术真正服务好患者，通过多学科交叉实现成果转化，从而有效解决临床问题。
2020年，我们做了一个统计。当时，润润邵逸夫医院的13项发明实现产业化并最终应用于临床，也是对我们努力的认可。我们做研究不是为了发表文章，而是为了解决临床问题，让研究成果转化为生产力，让医护人员把研究成果写在病床上。
希望这个平台在未来能够服务更多的人，有更多的医疗单位或企业参与进来，汇聚更多的智慧去做更大的事情，从而实现中国微创医学的快速发展，推动中国高端微创设备的国产化，实现一些优势领域从进口国到出口国的转变。
《瞭望》:逸夫医院是中西方医院管理模式交流与碰撞的试验田。国际化是邵氏医院与生俱来的独特基因。医院国际化的背景和路径对医院、员工和患者意味着什么？
蔡秀君:邵逸夫医院于1994年正式投入运营。它是mainland China首家由港资出资、省政府支持的现代化国际公立医院，也是首家引进国际先进医院管理理念和运营模式的医院。这是在国际化的逸夫医院诞生的独特基因。通过不断创新，内化于国际先进管理理念、国际诊疗技术前沿、国际患者服务理念、国际人才培养视野等方面，引领医学前沿发展。
比如结肠癌是人类最常见的恶性肿瘤，目前主要治疗手段是手术。鉴于术后吻合口瘘的发生率较高，国内外常用的方法是回肠造口术，但治疗周期长，手术需收回，并发症多。针对这一临床痛点，我们发明了支架肠旁路术，打破了世界上沿用167年的传统方案，避免了吻合口瘘和再次手术，大大改善了患者的预后和生活质量。目前，国内已有数百例低位直肠癌患者成功应用支架辅助肠旁路术。
通过与国际知名大学和顶尖医疗机构的交流，如宾夕法尼亚大学医学中心等国外顶尖医疗机构，建立交流合作关系，开展常态化的学术交流，对提高我们的技术水平将起到非常重要的作用。同时，积极响应党中央号召，成立“一带一路”微创医学院，向“一带一路”国家输出微创技术。国际化拓宽了医院的视野，提高了其在全球的知名度。同时，管理理念与国际社会同频，不断更新迭代的邵毅模式，形成常态化的管理沟通机制。
对于医院工作人员来说，可以有更多的机会与国际交流，开阔视野，双向培养人才，接受海外医学生和住院医师实习轮岗，建立全球认可的海外医学生和住院医师轮岗培训基地。
对于患者来说，国际化的诊疗让患者就医更省心。为满足患者个性化的医疗服务需求，提高疑难罕见病的综合诊疗能力，医院携手国际顶尖医疗机构打造“海外门诊”，同时，打造“国际罕见病诊疗中心”，让更多患者在家门口就能享受到全球最好的医疗技术和服务。
与承载温度的大道分享和交流
“瞭望”:你上任以来，一直在升级“温度医学”，提出“以病人为中心，以员工为中心”的理念。你在这方面有什么经验？
蔡秀君:在润润邵逸夫医院，“以人为本”深深融入我们的血液，对患者的服务细致到医疗行为的每一点。坚持患者全体员工“首问责任制”，用关怀和亲情回应患者需求。
在临床一线，我们发明了多项源于并服务于患者的国家专利产品。如果发现住院病人害怕噪音，发明“噪音智能分析提醒装置”，建设无噪音病房；开发低功耗无线温湿度传感器，实现24小时温湿度监控；比如在CT室，为了减少辐射暴露，给病人准备了铅围兜和方巾，给做超声检查的病人配备了耦合剂加热器，定期给走廊的地板打蜡。
互联网让病人更容易就医。2014年，面对患者“看病难、看病烦”的问题，润润邵逸夫医院率先启动“未来医院”建设，在国内率先实现医疗服务全流程智能化转型。“掌勺医生”打通了所有医疗环节，院内就医流程从4.5小时缩短至1.7小时。2015年，医院在全国率先试点医保移动支付，从根本上改变了大医院挂号、候诊、缴费排队的“三长”局面。同年，医院率先建成全国首个以分级诊疗为核心、以实体医院为主体的“智慧医疗云平台”，让基层群众在家门口就能“看名医”。医院“互联网+医疗健康”的一系列创新成果在国务院深化医改领导小组简报中发表，并向全国推广。
邵医疗文化好温度，对“吹毛求疵”员工的态度多鼓励少惩罚。对于医院员工发现的“瑕疵”，奖励一例。该委员会让员工感到更有参与感。在润邵逸夫医院，有273项管理制度，涉及医疗、管理、运营，每一项都是听取员工意见后的审慎决策。让员工有归属感、安全感、认同感，鼓励员工发现问题，防患于未然，让员工不断改进，提升自己，造福患者，让医院运行得更好，走得更远。
《瞭望》:逸夫医院做了哪些抗击疫情的工作？在承担其他社会责任和公益使命方面有哪些新的尝试和想法？
蔡秀军:全国疫情防控是一盘棋。医院作为疫情防控的“哨兵”单位，要勇于担当，勇于创新。自2020年新冠肺炎疫情发生以来，润润邵逸夫医院迅速启动突发公共卫生事件应急体系，有效整合各方资源，搭建起线上与线下、前线与后方、国内与国外相结合的疫情防控全链条创新体系。
今年以来，奥米克隆的病毒株一直流行。我院在坚守医院防线、开展网上防控的基础上，常规派出核酸采样、检测医疗队支援省内，派出核酸采样、检测、收容、重症、血液透析医疗队支援上海。向全国各地派出了50多支医疗队，5000多人次，为全国疫情防控做出了重要贡献。医院获国家级奖项6项，省级奖项34项。
面对疫情防控的常态化，我们启动了疫情防控结合的病房快速切换。新冠肺炎疫情爆发时，润润邵逸夫医院五号楼快速切换病房应运而生，即在原设计400张床位的基础上，每层仅一扇门，就能快速满足呼吸道传染病“三区两通道”的要求，这是国内综合性医疗机构首次实现真正的疫病结合。
“战时床位紧张，平时资源无辜浪费”的尴尬局面，巧妙地转化为抗击疫情“双赢”的理想模式，实现了公共卫生服务与医疗服务的高效协调和无缝衔接。是重大疫情防控常态化的创新实践。不仅出现在全国政协双周协商座谈会上，也得到了国家卫健委和业界的认可。对今后我国新建医疗建筑的设计有很大的参考价值。
邵逸夫医院一直不遗余力地承担社会责任和公益使命。秉承公立医院的初心使命，通过对口帮扶、双下沉、双提升、省级医疗卫生促进工程等方式，将邵医模式、邵医经验、邵医文化、邵医技术像种子一样传播到浙江和全国各地，生根、发芽、开花、结果。目前，医院拥有“山海促进”分支机构4家，合作医院30余家。
当前，在浙江省第十五次党代会胜利闭幕、庆祝省第二十次党代会召开之际，润润邵逸夫医院将以新使命、新平台、新空为新的发展机遇，继续以改革创新为强大动能，不断提升医疗服务水平和综合能力，以更好的技术、更好的服务、更高的效率，为人民健康谋福祉，不断提升在国内外的影响力，打造共同富裕示范区和浙江高质量发展。■
