中国的软件中介太多了，多如牛毛。
我们没有看到这个战场上的硝烟，却能看到无数的代理公司逐渐没落，甚至倒下，再也没有站起来。
东信达曾经是这数不清的代理公司中最不起眼的一家，但也逐渐衰弱，差点倒下。不过东信达最后没有倒下，反而越来越稳。
东信达是2006年来到这个战场的。从2006年的默默无闻，到连续三年金蝶集团渠道商销售业绩前五，东信达已经开始在行业崭露头角，影响力不可小觑。
董新达是怎么做到的？
东信达总经理刘万
1.从销售公司到服务公司的成功转型。
2006年，刘婉和另外两个合伙人在北京成立了东信达。当时东信达发展缓慢。到2015年，东信达的营业额还没有超过1000万。“我们当时是典型的销售公司，通过百度推广。很多客户打电话咨询，业务员去签单，就这样积累了三四千客户。”刘婉说:“可惜一单丢了。毕竟业务员的重点不在服务上，客户满意度很低。”
当时，东信达与市场上的同行相比，没有核心竞争力。该公司服务量大，订单少，员工疲惫不堪，客户满意度低，业绩不佳。“你看，公司这么多核心指标，没有一个是良性的。”回忆起当年的窘境，刘万孝说。
2015年底，三位创始人展开了一场大讨论:公司该何去何从？
想象一下那场讨论的激烈程度:在三位创始人中，只有万留下来管理公司，其他两位创始人选择了辞职。虽然讨论很激烈，但三个人的友情让结局看起来很温馨:两位创始人只是退出管理层，股份还在，还是这家公司的股东。“爱是无价的，”刘婉说。
那些年，代理公司如雨后春笋般涌现。这些公司没有太多本质的区别，很多可替代性很强的很快就消失了。刘婉意识到，找到自己的核心竞争力，确定公司的定位，是决定公司能否生存的关键。站在时代的汹涌浪潮中，独立的刘万找到了公司下一步应该走的正确方向:他认为公司应该从销售公司转型为服务公司。
销售公司和服务公司有什么区别？刘万认为，销售型公司就是单纯的销售型，把产品卖出去就万事大吉了；服务型公司以客户服务为导向，以客户满意度为指标。卖产品只是第一步，重点是服务好每一个客户。后者是真正实现“可持续发展”的必由之路。
在过去的16年里，东信达经历了一场革命，刘万对公司的政策进行了大刀阔斧的改革，朝着更健康、更高效、更以客户为导向的目标前进。“现在回想起来，如果不是16年的彻底颠覆性变革，东信达现在可能已经走到尽头了。当一个公司没有前进的动力，人就会慢慢失去。人丢了以后，公司就没了。”刘万说。
后来发生的事情证明，东信达的转型是必要的，刘婉当时的决定是正确的，也是及时的。
2.顾客越多越好
公司转型最大的标志是16年，刘万提出深度管理的理念，并付诸实践。
只是一些做法，对于当时的人来说还是有些无法理解的。
“首先，我决定停止在百度上投放广告。东方信达发展的问题是客户太多，而不是太少。我从三四千个客户中选了70个，只为这些客户服务。”刘万说。
“不是顾客越多越好吗？”这是大多数人的疑问。
“我对顾客负责。这么多产品我怎么保证服务质量？我不会做我不确定的事情。我们应该注意我们的信誉。”他回答。
“对于这些保持合作的客户，我们也有选择标准。这70家客户要保证是行业前三、二十年产值上亿，潜力大，有风投进来的互联网公司。”做完这些标准，刘万补充道，“当然最重要的是相互的价值认同，就是客户也非常认同我们，认同我们的价值观和服务质量。”
因为客户数量锐减，提升服务质量成为东信达的重中之重。“每个员工只有10个甚至五六个客户，管理半径很小。员工的工作重心不再是让更多的客户签约，而是围绕这五六个客户。什么转弯？一、深入客户一线，了解客户的所有信息和需求。想要更了解客户，才能提供更好的服务，实现深度运营。"刘万强调，"第一，要了解客户的业务，第二，要了解客户的人。需要和客户公司的一线人员、中层、高层建立联系。"
东方信达的服务质量在业内广受好评。“深度运营后，我们的服务费翻了几番。总的来说，我们的业绩并没有因为客户的减少而下降，而是大幅增长。”刘万说。
服务费的增加也证明了东信达在深度管理的实践上是有效的。目前，东信达已经是金蝶集团的顶级合作伙伴，在业内享有盛誉。刘万认为，这是整个团队这么多年努力的结果。
3.高效的员工是第一生产力。
虽然东信达最近两年的业绩是2015年的两倍，但是东信达的员工数量并没有太大的增长。这自然是因为东信达的员工工作效率更高。“目前，我们只有31名员工，”刘万说。“15年到现在，人还是这些人，事还是这些事。结果发生了这么大的变化。人的潜能是无限的，激活人的潜能是一门大学问，让我思考了很多。”
他认为这种高效率也与公司人事管理的变化有关:
第一，激励机制的优化。目前东信达是合伙人制度。在此基础上，其内部财务报告公开透明，也是对传统激励机制的改进。员工甚至可以知道刘万每年拿多少钱。“我挣的不比他们多多少，”刘婉说。重点不是他能赚多少钱，而是他能带领大家把这件事做好，把公司做大，大家都能从中受益。“我跟员工说，我愿意把我的股权给你，说白了就是把我的收入给你”，刘万笑着说。在他看来，这种共进共退的做法可以鼓舞士气。
第二，员工考核指标的具体化。“我对员工的要求很高。甚至你的关系营销也要一周做几次。”刘万说:“你在8小时工作时间内外都和客户相处和沟通吗？这都是有指标的。”东方信达的考核指标具体，员工更清楚自己想做什么，做到什么程度。每个指标都是员工工作的量化标准。
这两个变化的效果是显而易见的。激励机制的改变，考核指标的变化，给东信达注入了活力。
从2016年到2019年，转型后短短三四年，东信达迅速成长:从一个前途迷茫的小公司，逐渐发展成为定位清晰、团队高效、客户满意度高的行业领导者。这也充分证明了“转型”和“改变”对东信达的重要性。成立13年的东信达，在迷茫之后找到了正确的方向，越走越稳。
东信达做到了。
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