集团人力资源COE应该做什么

集团人力资源COE应该做什么

引导语：近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着愈发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。下面是我为你带来的集团人力资源COE应该做什么，希望对你有所帮助。

在此背景下，由HRBP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享中心）构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向。

如果将企业比作一支军团，那么HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；

SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗；

COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。

本文中我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈COE如何为组织贡献价值。

一、支撑战略，助力业务发展关键点

企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。

某年初，市场形势大好，公司决定上调销售计划，加速推盘和去货。集团测算后发现，要完成调整后的目标，必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

而在同期，由于对手们也纷纷上调目标，导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才，竞争非常激烈，若不采取专项行动，将难以完成战略所需的人才供给。

当时，行业内快速招聘都以猎头为核心，但我们费率较低，猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

为攻克难关，招聘COE制定了以下策略：

1）激励猎头公司：三个月内，针对营销岗招聘猎头费率增加2个点，与对手打平。

2）激励猎头顾问：招募营销经理/总监级别入职，给做单顾问额外1万元特别奖励，此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

3）加压HRBP：每两周开沟通会，参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展，未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

4）调动内部资源：统一发动内部推荐，下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘，候选人资源跨区域共享等。

通过以上策略，有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，快速完成人才获取，帮助公司抓住营销出货的时间窗口，为战略目标的实现提供了保障。

二、整合资源，系统性提高工作效率

在集团层面，COE不仅具备总览全局的视野优势，还有着最丰富的专业资源，因此有义务整合与协调资源，为一线HRBP提供高效的解决方案。

20XX年，公司处于快速发展期，新的职位需求不断产生，每个HRBP手上都有大量岗位同时进行，但进展却不尽人意。

调研后发现，以下因素占用了HRBP的精力，导致效率降低：

1）重复的事务性工作：每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布，重复填写大量基础信息，每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

2）低效的猎头管理：各区域分别与猎头合作，导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多精力。

3）琐碎的入职流程：offer发放后，HRBP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

为系统性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：

1）上线招聘系统：通过系统将职位一键发布到各个招聘网站，并自动将各站点收到的简历汇总在系统中，HRBP可以一站式完成所有工作。

2）统一猎头管理：将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作，子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

3）引入共享中心：将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

通过以上策略，使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱，将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中，从而在不增加人手的情况下，大幅提升了招聘效率。

三、建立制度，完善运营与管控机制

除了提供专业解决方案之外，COE也需要关注HR基本动作的操作质量，完善制度与流程，监督和指导HRBP在子公司的运作。

举例来说，集团COE经常会收到各类投诉，如：未按要求通过系统接收简历，出现猎头简历纠纷；未按要求做背景调查，导致简历造假的人选成功入职等。

这类情况的发生，往往说明相关制度与流程存在漏洞，需要及时修补。

以猎头简历纠纷为例，我的解决方案如下：

1）完善制度：合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款，杜绝线下发操作，倒逼HR必须用系统收简历。

2）修改流程：入职流程必须通过照片系统发起，简历未在系统中则无法办理入职。

3）培训宣导：面向HR与猎头召开沟通会，培训更新后的制度与流程要求。

通过建立完善的制度与流程，让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作，提升HR服务的质量，帮助组织规避人为风险。

四、确定标准，对人才形成统一判断

管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责，什么样的人可以入职？什么样的人值得培养？什么样的人能评绩优？都需要COE详细谋划。

在COE搭建初期，我们对社招人才标准缺乏统一认识，经常出现集团与子公司意见不一致，业务与HR意见不一致等情况。

为建立对人才判断的“共同语言”，我从以下三个方面着手设计招聘标准：

1）基本背景：明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求，比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”，这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺，避免不同面试官之间出现分歧。

2）通用素质：结合文化价值观与内部访谈结果，经多次研讨导出通用素质模型，明确行为标准以及面试问题。

比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力，其中“匠心”的描述为：“对交付成果的品质与细节有高要求”，面试问题为：“您负责的项目中，做的最出色的是哪个？具体哪些地方做的好？”

3）专业素质：与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型，比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力，同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致，但通过建立相对完善的标准，使内部形成通用的识别方法和评价语言，可以大幅减少分歧与矛盾，提升组织效率。

五、落地文化，倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长期发展的保障，决定了企业及其员工的行为与工作方式，COE的各职能都需要承担传承文化的任务，确COE发布的政策与集团的文化导向一致。

比如在招聘面试中考察文化适配性，在培训中宣导文化的内涵与要求，在发展与晋升时做价值观评估，在激励认可时以价值观为评优导向等。

除了企业层面的价值观落地，COE还要负责本条线“工作文化”打造。

比如在负责招聘模块时，我特别强调“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的心态对待供应商，在处理合作纠纷时严格按制度办事，赢得渠道的信任与尊重，才能最大化的提升招聘效率。

而在负责企业文化模块时，我特别关注“创新开放”的工作文化，支持各地的HRBP在集团文化的大框架下，结合本地业务需要灵活的开展项目，让文化贴近实际接地气。

六、培养团队，促进最佳实践的传播

一般而言，COE对HRBP有专业管控的话语权，没有直接的考核权，但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

这就要求COE必须有扎实的专业功底，做出的政策能让人信服，同时也要有杰出的推动力，营造学习与竞争的氛围，激发HRBP们的参与热情。

在负责文化模块时，我每月召开职能沟通会，邀请各分公司的HRBP参加，详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助，同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验，激励HRBP之间互相学习；

而在负责招聘模块时，除了最佳实践分享，还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标，对排名前列的HRBP给予公开表彰，对排名靠后的同事给予鼓励，促进内部竞争，提升整体绩效。

总结

COE与HRBP可以说是相爱相杀。

表面上看COE似乎大权在握，但制定政策需要听取HRBP的意见，推进项目需要HRBP的响应和执行，甚至很多最佳实践也是先源于HRBP，再被COE总结成制度推广。

而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事，但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架，需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

因此，COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴，彼此之间要多一些理解，多一些支持，为业务的成功，力出一孔，共同努力！

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人力资源三大支柱是专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

人力资源管理六大模块：是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

现在很多老牌的传统行业公司，仍然延用这样的分类方式，去推进人力资源部门的具体工作。因此人力资源部的岗位也会分成这几个方向：培训与人才发展小组、薪酬绩效小组、招聘小组、薪资福利劳动关系小组。

人力资源“三支柱”HR三支柱（人力资源三支柱）模式：

是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HRBP：人力资源业务合作伙伴。实际上就是派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在人才招聘、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

这些能力对应传统人力资源的六大模块来说，相当于涉及到所有模块，因此HRBP的专业能力要求，会比单一的模块的岗位要求更高。

这就要求HRBP要深入到业务单元中去，对业务足够了解，并与管理层充分沟通找到痛点，从人力资源角度进行干预，提供支持，解决业务困局。

人力资源教父的戴维尤里奇在《人力资源最佳实务》中指出了HRBP的四个职责，分别是战略伙伴、操作经理、紧急事件反应者和员工的仲裁。

企业人力资源管理的终极目标

1）尽最大可能降低对员工个体的依赖，员工流动性对工作的冲击减弱。

2）通过一整套完整的体系，实现人力资源投资收益的最大化。

决定人力资源的两大部分：

1）战略---硬性要求

2）公司文化--软性要求

衡量人力资源管理好坏的最终标准是什么？

人员效率衡量效率的指标：

1）看结果一投入产出比（人均创收/创利、销售收入/人工成本）

2）看过程一运营效率比（前后线比例、人均服务用户数）

3）看外部一同类数据与竞争对手比较

现代人力资源管理体系的三个支柱：职位体系、薪酬体系和绩效体系

人力资源三支柱的含义

HRBP HR的业务伙伴，确保业务导向，人力资源政策与业务高度结合落地的实施者

SSC HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

COE HR的领域专家，确保设计一致性

三支柱与传统人力资源管理的区别

1）支撑手段不同。三支柱的情况下，人力资源也像业务团队一样，分成前台和后台部门

2）着眼点和操作的差异。传统人力资源管理更多从管控和支持的角度出发，而三支柱更强调帮助业务部门提升运营效率

3）职能要求和职业发展方向不同

实施三支柱的基础条件

1）高效的事务性工作处理平台

2）COE有足够强大的专业水准

3）有着很强业务理解能力和协调能力的HR

实施现状：目前国内只有以阿里为代表的极少数公司实现了三支柱的管理模式

职位管理是人力资源管理的基石

六种典型的组织结构形态

1直线制2职能制3直线-职能制4事业部制 5超事业部制 6矩阵制

新的组织结构形态

1）阿米巴经营管理模式：以各阿米巴的领导为核心，自行制定计划，共同完成目标。

2）合弄制：基于工作任务的临时性和随机性组成的，管理层级上是平级的。

3）虚拟合伙制：不是真正的股东，只是模拟出来的合伙人。

组织的去中心化的出现，本质上来自于个体和组织之间的关系改变。

职位体系的价值和意义

1）对职位的价值进行区分

2）职位体系的划分

为员工提供多职业通道，成为用人和留人的手段之一

3）职位体系的设置

必须和组织的业务特征与用人策略相结合

职业体系的要点

1）未来很长时间内，职位管理依然是人力资源管理的基础。

2）职位体系是人力资源管理中，解决坑与坑之间的关系的主要手段。

3）职位体系设计得到与否，对于员工的发展和保留有着重要的影响。

企业用人的三重匹配

1职位匹配2团队匹配3企业文化匹配

职位匹配的六个方面

1）职责内容和范围

2）职位价值点

3）对任职者能力素质的要求

4）工作环境分析（软环境、硬环境）

5）与其他岗位之间的关系

6）主要业绩考核标准

团队匹配两个方面

1一致性2互补性

员工的“动机线"

1求职动机：短期需求。受职业、成就动机的影响，也与求职者当时的境况有关

2职业动机：决定一个人选择职业的标准的内在的原因

3成就动机：一个人终身追求的目标。决定职业动机的出发点，会以不同方式呈现于职业动机

职业动机的四大类

1权力动机：获取权力的欲望

2影响动机：影响他人的欲望

3·亲和动机：追求他人赞美的欲望

4·成就动机：实现自身事业目标的欲望

痕迹识人，一个人什么时候最真实？

人在安全的环境下独处时，才是最真实的。

一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？

人在重大利益冲突面前，才会暴露骨子里最真实的本性。

常用面试方法：

1）行为面试法。典型提问方式：最××的××

2）情景模拟法。典型提问方式：你如何去做（假如、假设、如果）

3）压力面试法。压力面试法适合隐藏程度高的候选人。

4）结构化面试。采用同样的评价标准和方法去判断不同的候选人能力，可复用性高，候选人提前准备程度高。

行为面试法使用过程中的技巧：

1问过去，了解对象过去某一工作或生活的经历。

2问细节，了解对方是否讲述真实的事件。

3设定边界，边界分三类：性质边界、时间边界、程度边界。

情景模拟法使用过程中的技巧：

1问未来，用假如、假设、如果提问。

2问思路，再加问原因。

3加冲突，典型的是增加人的冲突。

绩效管理的目的：

1·保证企业战略目标的实现

2·成为管理者的有效管理手段

3·有效激励

员工绩效管理的目的：

1·建立合法的企业公共秩序

2·衡量员工的工作

3·对员工的行为起导向作用

4·为分配提供依据

5·贯彻企业文化

目标、指标、指标值：

目标一要达到的结果

指标一衡量目标是否达到的具体标准

指标值一每项标准的具体数字

SMART原则：

S明确具体的（Specific）、M可衡量的（Measurable）、A可达到的

（Attainable）、R相关的（Relevant）、T有时限的（Time--Table）

员工绩效管理的内容：

从环节上：计划、过程控制、评价与反馈、不足改进与提升

从内容上：工作业绩、态度、能力

OKR的基本思路：

1本质上依然是目标管理，尽量符合SMART原则（0）

2·先想清楚目标是什么，对实现目标过程中的关键节点进行判断，并建立这些关键节点上的成果要求（KR）

3通常目标不要太多，每个目标下的KR也不要太多，否则会影响资源聚焦

4过程中的充分沟通，确保团队内的工作协同。

5·定期总结、评估、回顾、调整。

流程性思考-OKR的实施方式：

目标的两种分解方式：分目标、分工作。

OKR实施成功的五个关键因素：

1定期回顾与调整

2充分的沟通与讨论

3在分解过程中的工作不丢失

4对关键环节的准确把握

5清晰的流程梳理

如何把目标变为行动计划：

1确定需要达到的各项目标

2确定影响目标值实现的关键因素

3确定各项目标的目标值

4确定完成关键因素所需采取的行动

薪酬依据的确定一职位评价

1职位评价是对组织内部各个职位的价值进行评定，确定职位之间相对差距的评估过程

2职位评价的结果一是用于确定各职位之间的相对价值比较，二是用于和外部市场相似职位的比较与对标

3职位评价的结果一般都会与薪酬直接挂钩

4职位评价最困难的在于评价的过程都是主观性衡量，因此，评价工具实际上体现的是管理者对于职位价值的内心看法

5，由于职位评价的相对主观性，为避免矛盾，比较好的做法是选择外部机构协助进行

激励目的：

1·留住员工的人，更留住员工的心

留人的三个层次：待遇留人、感情留人、事业留人

2让员工主动创造出更大价值

常用的激励理论：

1·马斯洛的需求层次论

2赫茨伯格的双因素理论

3·麦克利兰的成就激励理论

人力资源三大支柱是COE、BP、SSC。

三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

招聘：

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等。

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜。

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

1、门槛不同，COE是内部的咨询顾问，相比HRBP个性和素质的要求要低一些，所以门槛相对低一些。

2、能力不同，和HRBP相比，COE的知识经验可以实践累积，而HRBP需要和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，能力就比较低了，做起来难度会大一些。

3、作用不同，COE层级解决的问题，HRBP是解决用人部门的问题，所以两者所解决的问题有着很大的差别，但终归离不开人，HRBP要比COE更棘手。

企业管理层

在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。

举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。

1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式；

2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求；

3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现

HR

操作流程规范化、

标准化，

COE 是 Center of Expertise or Center of Excellence的缩写，意思是说HR 领域的专家。

主要是制定，设计制度，流程和方案，提供全球方案标准，并进行管理。与HR BP合作推广新方案并实施。在专业领域对HR BP提供技术支持。

：人力资源规划，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬与社保，劳动关系。实际工作中细分如下：公司整个的未来规划与发展（员工数量、岗位及人才培养等）；招聘---就是根据公司每年的用工计划（每年增加多少人数？需要新招多少应届毕业生等）到大学或社会上招人；员工培训--就是根据各个岗位工作需要进行职业培训；绩效考核---简单地说就是如何分配奖金以调动员工的积极性  薪酬与社保---简单地说就是每月要做员工工资发放、缴社保费等；劳动关系---简单地说就是签订合同、劳动仲裁等

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