1971年，是寻常的一年。
这一年，张轩松在福建福州出生了。
2018年是张轩松和张轩宁兄弟创立永辉超市的第18年，也是永辉超市上市的第8年。
但这一年却是兄弟俩的滑铁卢。永辉超市股价在这年1月31日创下了11.08元的 历史 新高之后一路下行，之后一直在7-10.11元低位波动。
在股价低迷的同时，2018年永辉超市的净利润也开始出现负增长，净利润同比增长率为－18.52%。而此前两年的净利润同比增长率为105.18%和46.28%。
上市公司净利润的负增长、股价的长期低迷困缚之下，一起创业近三十年的兄弟之间看似牢不可破的关系也出现了“裂痕”。
2018年12月份，张氏兄弟因在公司发展方向、发展战略等方面存在较大分歧，解除一致行动人的关系，各自独立依照自身意愿独立行使股东及董事权利。
虽然兄弟俩有些不合的传闻早已有之，但是兄弟俩最终分家，而且以这种方式“分家”，还是让外界颇感意外。
01
在解除一致行动人关系前，张氏兄弟二人共持有永辉超市22.17%股份，为第一大股东。解除一致行动人关系后，牛奶有限公司持股19.99%，为第一大股东；张轩松和张轩宁分别持股14.70%、7.77%，位列第二和第三大股东。
多年来，张轩宁在外界几乎是个“隐形人”。提到永辉超市，大家知道董事长张轩松，但外界很少有人知道张轩松还有个同为创始人的哥哥张轩宁。
当然，这也和张轩宁的性格有关。他为人低调、不喜欢社交、不爱张扬，很少代表公司出现在公众场合，所以外界知道他的自然就很少。
不过低调的张轩宁却是弟弟创业路上的领路人。
上世纪90年代初，张轩宁带着弟弟一起做啤酒生意，以此完成了原始资本的积累。
之后，兄弟二人又携手进入零售行业。
2001年，借着福州市“农改超”的机会，兄弟二人切入生鲜领域，创办了福州首家“农改超”超市——福州永辉屏西生鲜超市。永辉超市就此诞生，并开创了全新的零售业态“生鲜食品超市”。
兄弟齐心，永辉超市发展也顺风顺水，2010年成功上市。
一直隐身在弟弟身后张轩宁是个有着超前想法和创新精神的人，永辉超市的几次转变，背后都有张轩宁的身影。
为了更好 探索 和实践自己对零售创新的想法，2013年张轩宁将自己办公室从永辉超市福州总部搬到上海。在他看来，上海作为国际化的大都市，不论是在零售模式、理念、人才，还是创新上都处于行业前沿，更有利学习和 探索 零售新模式。
搬到上海的张轩宁开始了自己的新零售试验，这样成了兄弟俩后来分歧和分家的伏笔。
当时O2O概念大火，各种零售创新模式也不断被推出。张轩宁在2013年和2014年也先后推出了生鲜电商平台“半边天”和“永辉微店”APP。前者通过电话订购，按月或年预定；后者更进一步实现了线上订购、支付、送货上门或门店自提。
虽然踩到了风口，但是两个项目都没有成功。
2015年，张轩宁 探索 出了包含超级物种、永辉生活、永辉APP的新零售业态永辉云创，开启新零售扩张的步伐。其中永辉生活介于便利店和社区超市之间的小型门店，与APP联动进行配送；超级物种则对标盒马，主打”零售+餐饮+APP”的体验式消费。
张轩宁也首次从弟弟身后走向前台。
2015年，永辉生活首家门店在上海开业。2017年1月，首家超级物种在福州开业。
搭上了新零售的快车，永辉超市也成了传统零售业实践新零售的标杆，获得资本的追捧，一时风光无二。 2017年永辉云创先后获得今日资本和腾讯的投资，永辉超市也得到了腾讯的入股。
不过新零售的故事虽好，现实却很残酷。想要借新零售风口弯道超车的永辉云创，却因扩张而亏损不止。2016年-2019年分别亏损了1.16亿元、2.67亿元、9.45亿元和12.83亿元。
永辉云创亏损的直接结果是上市公司永辉超市的业绩被拖累。
资本都是嗜血的，资本需要故事，更需要利润。用新零售故事挣来的股价，又被亏损的业绩给打回了原形。
永辉云创寄托着新零售的故事，却又“反噬”业绩和股价。
要业绩和股价，还是要新零售的故事？兄弟俩面临着两难的选择，分歧也越来越大。
剥离永辉云创或许是最佳的选择。既能解决兄弟二人的分歧；又能将亏损的包袱从上市公司报表甩出去，独立融资；最重要的是还能够保住上市公司的业绩，给资本一个交代。
所以就有了兄弟二人“分家”。兄弟二人解除一致行动人关系后，就不存在利益输送及同业竞争的问题，解决永辉云创剥离在从法律上的风险，剥离永辉云创也就顺理成章。
张轩宁接手了永辉超市持有了20%的永辉云创股份，成为持股29.6%的大股东。
有些人走着走着就散了。面对资本，曾经亲密无间的一起“打江山”亲兄弟，最终没有再共坐“江山”。
02
作为永辉超市董事长，张轩松活跃在聚光灯前，领导视察接见、对外演讲等事务都由他负责。
但相对于理念超前的哥哥，却显得相对保守。
在过去高速发展时期，兄弟二人两人理念上的恰好能够形成互补，促进公司稳健发展。
打江山容易，坐江山难。面对上市后股价和业绩的双重压力，兄弟二人理念差异带来的互补性越来越小，而分歧越来越大。
其中最大的分歧就是关于超级物种。张轩松觉得可以缓，但作为操盘手的哥哥想快。而且对超级物种重点发展方向，两人的意见也完全不同。
在2018年6月的一次股东交流大会中，张轩松曾说，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
如果股价和业绩稳定，一切都还好说。但偏偏永辉云创的亏损造成永辉超市利润下滑，股价也跟着变脸。
永辉云创没挣回面子，还丢了里子，最终分歧难以弥合的兄弟二人 “分家”。张轩松用剥离这招棋，既给了资本市场交代，也让哥哥有了独自“施展”的空间。而且永辉云创没有完全脱离永辉超市体系，退可攻、进可守。
永辉超市业绩也迅速回暖。2019年半年报显示，永辉超市营业收入同比增长19.71%；净利润同比增长46.69%。
只是业绩好了，但资本市场并没有买账，兄弟之“争”没有因为业务剥离而结束。
张轩松另起炉灶推出了永辉买菜APP和永辉mini，分别对标永辉生活APP、永辉生活小店。从而发展他可以自主掌控的到家业务，同时弥补剥离永辉云创带来的业务流失。
不过让张松轩尴尬的是，自己亲手打造的永辉买菜没有达到预期效果，而福州大本营却后院“失火”。
最初并没有被他们重视的朴朴超市，采用“线上运营+前置仓配送”模式，因为配送时效快、质量好，很快出货量达到永辉的五倍以上。
或许是为了遏制朴朴，或许是因为对永辉买菜APP的失望，此时张轩松缩小了对永辉买菜的投入，反过来又加强了永辉生活APP的推广。
或许此时，张轩松心里已经有了将永辉云创从张轩宁手中收回到上市公司的想法。
如果说当时只是有了想法，那么2020年的疫情则加速了他将这个想法落地。
疫情刺激了线上买菜、社区团购等业务的快速发展，美团、拼多多等纷纷入场社区团购，永辉生活和永辉买菜也都增长迅猛。特别是永辉生活，从除夕到正月初六，在福州地区的订单增长超过450%，销售额增速超600%。到3月份，永辉生活APP在到家业务中的占比上升到至56.86％。
受此影响，永辉超市股价也一路飙升，永辉云创对上市公司的价值再次凸显出来。
这对张轩松是好消息，但对掌舵永辉云创的张轩宁来说未必是好消息。永辉云创对上市公司价值越大，意味着张轩宁失去自己一手孵化的项目掌控权的可能性越大。
但掌控整体节奏的是张轩松，而不是张轩宁。纵使张轩宁有再多的想法，也还是得跟着整体节奏走。因为他是上市公司股东，但只是第三大股东。
2020年3月6日，张轩松在卸任永辉超市董事长一年多后，再次担任董事长，投资并购等决策权又回到了他手中，为永辉云创回归上市公司做好了铺垫。
果不其然，到7月31日，永辉超市发布公告称，与永辉云创创始人张轩宁签订股权转让协议，张轩宁向永辉超市转让永辉云创20%股权。永辉超市在永辉云创中的持股比例由26.6%增加至46.6%，成为第一大股东和控股股东。
兜兜转转，永辉云创又回到了上市公司体系。
在永辉云创，创始人张轩宁在的股份下降到14.4％，又一次从实际控制人变成了第三大股东。这意味着他的话语权开始削弱，无法再决定永辉云创这艘船驶向何方。
一放一收，张轩松又主导完成了永辉云创的权利交替。这次权利交替依旧不是为了兄弟情义，而是资本意志主导下的上市公司利益。
毕竟资本市场和商业利益是无情的，在它们面前，兄弟情义也要让步，即使是曾经一起创业打江山的亲兄弟。
就像陈小春代言某 游戏 的广告词被网友恶搞后的那句话：是兄弟就来砍我一刀。
时代抛弃你时，连声再见都不会说！
前几天，永辉发布了2021年上半年财报，引起了吃瓜群众们的广泛围观——这家生鲜超市的绝对龙头，居然发生了11亿元的巨额亏损，属于11年来首次！
01
永辉，2021真的太难了
报告期内， 永辉超市总营收468.27亿元，同比下降7.30%；归母净利则更为惨淡，亏损了10.83亿元，在去年同期，这一数字尚为盈利18.54亿元，同比下滑158.41%。
从综合毛利率来看，较2019年同期下降3.55%至18.82%，甚至于低于其9年前的毛利水平。营收净利双双下滑，这是永辉上市11年以来的首次业绩亏损。
图：永辉超市上半年营收及净利润
永辉表示，净利下降主要源于： 收入及毛利率下滑的影响 ；公司报告期末持有的金融资产公允价较年初下跌3.2亿元新租赁准则执行使得报告期利润总额减少2.5亿元，净利润减少2.06亿元。但即使把后两项加回进行调整，永辉的主营业务仍有约5.5亿元的净亏损。
资本市场上，永辉也遭遇了腰斩式的暴击。 已由年初的7.20元跌至3.77元，市值蒸发超500亿。
此外，今年永辉更是闹心事不断，堪称是波折最多的商超企业。
年初，全国除福州外的所有超级物种门店彻底关闭，永辉MINI也陷入了关店潮之中。7月永辉董秘离职，进入8月，永辉免掉了CEO李国的职务，在争议中强推原CTO李松峰担任新的CEO。
那么，我们不禁要问了，一代巨头究竟怎么了，为何跌落神坛呢？
02
被“后浪”拍在了沙滩上
永辉没落的原因，首先是因为新老业态的交替，当初冲击别人的创新者，如今也被“后浪”拍在了沙滩上。
永辉的创始人是张轩松和张轩宁两兄弟，两人出生在福建省闽侯县的一户农村家庭，搬过砖、卖过啤酒，后来进军零售业，开出一家“古乐微利超市”，靠着“天天平价”的口号一炮而红，赚的盆满钵满。
没过多久，外国超市开始进驻中国，“洋品牌”对本土传统超市形成了摧枯拉朽般的冲击之势，两兄弟同样未能幸免，但两人并未气馁，而是决定“师夷长技以制夷”。
他们敏锐地察觉到中外超市的一大关键差别——外国的超市里会卖生鲜，但中国只有菜市场里才会有。
原因就在于，生鲜这个品类难储存、易变质，所以本土超市从不售卖。但是如果从技术上解决这个问题，那绝对是一块非常诱人的蛋糕。
因为 生鲜最大的特点就是高频+刚需 。这就相当于超市的引流产品，通过购买生鲜来带动其他产品的高毛利的消费，超市的利润就会快速提升。
恰逢国家政策东风起，两兄弟便积极承接了国家“农改超”的任务，于2000年正式开了第一家生鲜超市——永辉屏西生鲜超市。短短时间内，店铺数量就突破了50家。
为了跑通生鲜模式，永辉在数年的持续 探索 中逐渐形成了一套方法论——
在上游对接供货商，依靠品类优势拥有议价权，来压低供应链成本。中游自建物流配送中心，自己配送食材，下游孵化食品供应链品牌，对生鲜进行初级加工，然后将处理好的多余产品送to B端。这样就能够实现产品质量与企业利润的双重保证。
但是天下没有永远不败的商业模式，永辉在21世纪头十年是绝对的创新标杆，但20年之后却遭到了一个更创新标杆的致命打击——社区团购。
2020年，巨头们裹挟着天量资本跑步入场，社区团购迅速崛起。这种模式之所以能对传统业态形成致命打击， 一是便捷 ，在工作重压之下，现在的年轻人变得越来越“懒”，即使不想点外卖，也很少会专门去超市买肉买菜。
在社区团购的模式下，年轻人可以下班回来后在小区门口提货，或者直接选择配送到家。
二是因为便宜 ，在资本巨头们的烧钱补贴下，9毛9都能买到十几个鸡蛋。这个补贴力度之大，从巨头们的财报上就可见一斑。
根据海通国际预测，多多买菜业务相关GMV将于2021年达到1410亿元人民币，相关亏损达到300-400亿元。此外招银国际则预测，2Q21年美团优选预计亏损78亿元。
从永辉的财报中，我们也能清晰地看到社区团购对于永辉的冲击。根据财报，今年上半年永辉超市生鲜及加工毛利率为10.27%，同比下降4.69%，营收同比下滑11.74%，相比之下，食品用品业务上半年毛利率15.68%，同比减少3.54%，营收同比下滑3.02%。
未来，永辉能否对抗互联网资本巨头们的围剿，守好自己的大本营呢？这不仅关乎行业领先地位，更是直接关系到生死问题。
03
创一次、凉一次的艰难转型
不过这些年来，永辉也一直懂得“不进则退”的道理，不断地创新经营模式。可是往往是创一次、凉一次。
当互联网兴起，电商对传统大卖场形成全面冲击之时，永辉紧跟阿里“新零售”的战略步伐，继阿里盒马鲜生之后，推出了“超级物种”。
超级物种是一种全新的零售业态，属于超市 餐厅的融合，开设鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊、生活厨房等八大类目，消费者可以购买生鲜品，当场让店员加工并在店内用餐。
这一令人耳目一新的“新物种”，确实在发展初期时吸引了大波消费者，开业首日营收近20万元，一年就扩张至26家。
然而，看似风光无比的“独角兽”，实则却是只见投入不见产出的“毒角兽”。自2015年正式成立后，包含超级物种板块的永辉云创一直处于亏损状态，4年间累计亏损26.46亿元。
2019年以来，超级物种开始大幅调整，直到2021年4月，超级物种彻底关门，宣布失败。
那么这个“新零售标杆”，为啥起了个大早，赶了个晚集呢？
最关键的问题是，战略不清。
一开始超级物种就没有想好自己究竟要做什么，这与创始人的理念分歧有关。张轩宁看好线上新零售业务，即自己牵头创办的永辉云创，而张轩松看好线下传统连锁超市，即永辉云超。
尤其是随着超级物种的亏损加剧，兄弟两人之间产生的冲突也越来越大，进而升级为永辉的发展方向和人事冲突。张轩松甚至还公开承认与张轩宁存在分歧。
张氏兄弟的冲突反过来也影响了永辉的发展，管理层的失和让超级物种始终处于一个极其割裂的状态，既想做餐饮又想做零售，既想做线上又想顾及好线下，这种“既要......又要.......”的结果就是，最后什么都没做好。
从线上来看，永辉没有搞清楚，“线上化”并不是简单地将提供一个网上购买渠道而已，还需要供应链、配送等各个方面的准备。
由于为线上订单空间预留不足，在为这部分用户配送时，往往还需要再从别的地方调货，这势必会大大降低送货速度、影响用户体验。
再从线下来看，永辉的超级物种出现了一个当代创业最典型的问题——看面子非常值钱，看里子极度烧钱。
在永辉，消费者可以在购买后当场进行产品加工，还可以在店就餐，但要做餐饮，可是要占据相当空间的，这必然意味着坪效的较低。
尤其是相比于盒马三分之一划给餐饮，永辉的比例直接达到了二分之一，成本高难赚钱自然也就很容易理解了。
而且超级物种打的是精品超市的概念，瞄准中高端消费人群。因此选址多开在写字楼和高端商场附近，这些地方的典型特点就是“寸土寸金”。
以福州店为例，超级物种的选址在高价区域，租金大约是10元/平米，而正常超市的租金是1、2元/平米。
所以超级物种“吸金黑洞”的特质，也就不难理解了。
类似的问题，也发生在另一创新 探索 永辉mini上，在疯狂扩张之后昙花一现。
2018年底，永辉超市提出了大卖场小型化以及小业态下沉的思路，推出了永辉mini店。在2019年的股东交流会上张轩松甚至定下了全年开出1000家mini店的目标。
但是在2020年开始，永辉mini就陷入了关店潮之中。继去年下半年关店302家之后，今年一季度mini店新闭店86家，至此，存量mini店已经仅剩70家。
Mini店折戟的原因，还是在于永辉战术不清。虽然在战略层面，mini店与大卖场协同运营的模式，可以互补不足，看起来十分正确。
但在实操层面，永辉却是盲目照搬大店的运营逻辑、流程和管理方式，缩小门店面积却用同样的商品结构和促销方式，挤进社区盲目开店。
而且由于永辉太过心急和激进，在没有跑通模式的情况下就快速开店，自然是开的越多、败的越多。
正应了那句老话，心急，是吃不了热豆腐的。
04
最后的稻草能救命吗？
在把生鲜+餐饮、生鲜社区便利店、社区生鲜超市、超市到家等各类模式都玩了个遍（坑都踩了个遍）之后，永辉把希望押注在了仓储模式上。
今年5月1日，全国首家仓储会员店在福州开业。之后，永辉仓储店陆续在上海、四川、北京、河南等多地落户。截至目前，全国改店开业的仓储店已经有35家。
对此，有员工却给予了“开倒车”的评价。据一位老员工表示，从红标店到绿标店，再到精品店和超级物种，我们本来以为是越来越高端的进化，没想到超级物种失败了以后，新推出的仓储店又走到了红标店的老路，怎么看怎么不对劲，像是在开倒车。
那么为啥兜兜转转，永辉又回到了原点呢？
据永辉超市董事长张轩松的官方解释，当下零售市场已开始进入存量竞争阶段，永辉将回归到以用户为中心的民生超市的原点，通过创新商业模式，加强 科技 能力和供应链能力，为消费者提供高性价比产品和优质的服务，让家庭主流顾客回到永辉的门店，在存量中做增量。
但民间流传着另一种说法——
据壹览商业报道，永辉仓储超市并不是永辉计划已久的产物，而是因为一个偶然。
此前福州奥体阳光店销售太烂，一万平米的营业面积日销只有数万元。后来死马当活马医，改造成仓储超市，没想到开业后销售额暴增近10倍！
这引起了永辉高层注意，这才成为重点项目并迅速推广全国。
那么，永辉仓储能成为它的救命稻草吗？
从目前来看，它的赚钱能力还有待跑通。
一方面，从毛利水平来看，永辉仓储超市当前的综合毛利率设定约为10%，低于普通大卖场的15%-20%的毛利水平。
那么，永辉需要如何“扩大销售”才能弥补如此薄利呢？
另一方面，从收入渠道来看，其他业内领先的仓储会员店之所以敢让利给消费者，是因为有会员费，而且这笔费用在利润构成中占比很大。
比如Costco，2019年的全球范围内的会员费收入达到了33.5亿美元，是永辉净利润的数倍；再如山姆会员店，2019年26家门店的年费收入就达到5.7亿，接近永辉超市2020年净利润的1/3。
但是，永辉仓储超市直接舍弃了这笔费用，将不收会员费当做一大宣传噱头。那么永辉未来如何才能赚到真金白银呢？
我对于一位资深投资人的话深以为然——“不会赚钱的商业模式，其实都是耍流氓。”
05
结语
永，长久，久远；辉，光也，辉煌之意。 永辉二字，寄托了创始人对这份事业永远辉煌的期待。
但天下哪有永远不败的神话呢？就像马化腾所言，巨人稍微没跟上形势，就可能倒下。而巨人倒下时，体温还可能是暖的。
永辉当年的崛起，是顺应了时代发展的红利。然而如今大环境已经发生了改变。
2021年一季度，包括高鑫零售、步步高、华联超市在内的13家商超上市公司中，有超10家企业营收下滑，8家企业净利不足1亿元，除了永辉之外，沃尔玛、华润万家、家乐福、人人乐等的观点消息也是频频传出。
在衰落的赛道上，想跑出领先的速度，逆流而上的难度可想而知。而且巨头越大、风险越大，而试错的空间也越小。
我们只能衷心地祝愿——永辉，加油！
改造好了。福州熊猫园进行了翻修和整改的大型改造，在2014年10月29日完成改造正式开园，为熊猫巴斯庆生。福州熊猫世界位于福州市区西端的大梦山麓，与风景秀丽的福州西湖公园相毗邻，占地5公顷，饲养着世界珍稀物种大熊猫。