本文介绍对标分析法指标模型：
1、通过对各端点（可视分析单位而定，也可是省份）的预测数或实绩销售数（S）排序，找到0%、20%、50%、80%、100%分位点的S值，将相应端点作为标杆，指定对应范围的标杆指标！
2、各自分位点区域内分别求出每一个端点的标杆增长率（A），A=标杆指标/S-1
3、对于销售已经很成熟的区域，高增长比较难实现，因此人为指定各自区域的最低增长率（L），具体值视过往经验和行业水平而定。本文中对0%—80%分位点区域内的端点，设定其最低增长率为15%，80%—100%区域内的端点最低增长率为0%
4、当对标增长率（A）<最低增长率（L），制定指标（T）=S*（1+L）
当对标增长率（A）≥最低增长率（L），制定指标（T）=S*（1+A）
详见下图：
但是以上模型设定的指标往往体现的只是销售潜力最大化，实际未必能够达成，制定指标过高也容易打击销售积极性。因此我们可以根据历史销售数据估算各端点的能力值，再结合潜力值和能力值，合理指定最终指标！
问题一：对标是什么意思 效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，缓解经济社会发展面临的能源约束和环境约束，确保实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十一五”国家节能目标，具有十分重要的意义。企业能效对标工作的实施内容总体可概括为：确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系。
确定一个目标，即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标，全面开展能效对标工作，将企业“十一五”节能目标落实到企业各项能源管理工作中。建立两个数据库，即建立指标数据库和最佳节能实践库。建设三个体系，一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标管理控制体系。
企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；要求真务实，力戒 *** ，力求实效。
问题二：什么是对标指标 这个“对标”应该是企业管理的概念，所谓对标指标，就是以相对先进的指标值作为管理目标的设定值。适合于大型企业集团管理下属各个生产类型基本相同的企业。
问题三：竞品对标主要优，劣势分析什么意思 对标分析
中文名
对标分析
外文名
benchmarking
别称
标杆管理
用于
企业管理
对标分析又叫标杆管理(benchmarking)，也称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
对标因素的确立，主要考虑三个方面的因素：目标企业所处行业特性；目标企业的主要特点（即文化中存在的主要问题）；文化普遍性质。
文化对标，主要包括以下四个基本步骤：对标因素的确立；对标企业的选择；对标因素比较研究；对标因素结果分析。
通过与企业的对标分析后，量化获得与其绩效更高组织进行的比较值，称之为“对标值”。
问题四：对标是什么意思？ 效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，缓解经济社会发展面临的能源约束和环境约束，确保实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十一五”国家节能目标，具有十分重要的意义。 企业能效对标工作的实施内容总体可概括为：确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系。 确定一个目标，即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标，全面开展能效对标工作，将企业“十一五”节能目标落实到企业各项能源管理工作中。建立两个数据库，即建立指标数据库和最佳节能实践库。建设三个体系，一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标管理控制体系。 企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；要求真务实，力戒 *** ，力求实效。
问题五：国资委关于企业行业对标有什么规定 对标解释 这是标准化精细管理流程的一个环节。标准化精细管理流程是:定标―认标―贯标―兑标―调标―对标―升标。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应...
问题六：对标管理的几种类型 很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标（Against external direct product petitor）。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标（Against external functional practices of industry leadership）。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标（Against generic process）。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。我国现阶段将对标分为五种类型较实用 现在一般将对标划分为企业内部对标(Internal Benchmarking)、竞争对标(petitive Benchmarking)和功能/通用对标(Functional / Generic Benchmarking)等（见上图），其中内部对标、同行业非同市场对标比较容易推行，对国内龙头或强势企业来讲，国际综合对标尤为重要，比如中石油、宝钢、中移动等企业。Ⅱ 按对标的重点分类可以分为战略对标、产品对标、过程对标、管理对标。第一种、战略对标从总体上关注企业的发展，通过明确和改进公司战略，提高企业的战略运作水平。战略性比较分析需要收集各对标企业的财务、市场状况的指标进行相关分析，从而提出自己的最优规划。这种对标事实上是分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。这种对标的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而过程对标和管理对标是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。第二种、产品对标产品对标的重点是产品层次，它首先确定竞争对手或相关企业的某种产品作为对标标的，然后进行分解、测绘、研究，找出自己的产品所不具备的优点。通过逆向工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本，与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。产品对标是一种采用最早、应用最广泛的对标。第三种、过程对标即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等。通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的对标。例如：营销对标、生产管理对白标、人力资源对标对标等。过程对标比产品对标更深入、更复杂。第四种、管理对标即通过与领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，寻找这些企业的关键成功因素，进而学习赶超。这种对标超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作。
问题七：企业如何开展对标工作 第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
问题八：内控建设中的行业对标什么意思？ 卧室装修是用立邦漆划算呢还是墙纸划算？因为家里马上要拆迁了，但今年要结婚，所以就想稍微装修一下……
问题九：对标管理的对标管理定义 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
问题十：什么是对标管理，如何做好对标管理 所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对比是 数据分析 最基本的方法，通过对比识别数据差异。但是对比有得失。在分析过程中，对比得当可获得精准结论，但对比分析也存在陷阱，比如某产品近期销售数据在下滑，想当然得会得出结论此产品受欢迎度在下降，但是查看销售比（销售数/DAU）却在上升，所以只是因为DAU下降了。所以如何去有效对比？
1、 横向、纵向多维度对比
对比的前提是两个事物或统一个事物的两个状态，其次必须要有一个对比的指标或标准（这里可称为对比的度量）。对比的两事物一个是主体，另一个是客体。也就是明确对比的三要素：主体、客体和度量。比如小明比小王高5cm，就是一个最简单的对比，这里小明是主体，小王是客体，度量身高，且人们对于身高这个度量存有共识。但如果去大排档吃一碗炒饭50元，可能觉得很贵。那如果是取希尔顿吃一碗炒饭128元可能就不觉得贵，这里我们选择了常识作为比较的基准，客体也没有问题，问题在于我们所谓的“常识”并非所有人的“共识”，如果不是共识，就要非常谨慎地得出结论，否则就容易从自我出发做出判断，影响结论的中肯性。
2、建立标准化的对比客体和度量
就是因为标准可以是认为确定的，所以存在质疑和不确定性。
建立标准化的对比可以是时间标准、空间标准、特定标准、计划标准。
3、 比率的对比
常见的对比是大小的对比、数量的对比，比如销售额的对比，人数的对比，使用不同的对比指标会得到不同的结论，我们把对比标准的选择叫做视角，视角不同，结论不同。比如上述对比小明小王俩同学，身高是视角事宜，除此之外还有年龄、学习成绩、颜值等等。在对比各种变化的原因时，我们也有各种模型，我们所要做的就是找到合适的对比视角。
直接描述事物的变量：长度、数量、高度、宽度等
加工后可得到：增速、效率、效益等指标，这才是数据分析时常用的。
如下图的AB公司销售额对比，虽然A公司销售额总体上涨且高于B公司，但是B公司的增速迅猛，高于A公司，即使后期增速下降了，最后的销售额还是赶超。（数据都是笔者瞎编的，工具用的是FineBI）
3、 指标的逻辑与管理指标
数据分析师有一个关键的职能就是要设计“指标”来对比，设计指标和应用指标有着天壤之别。比如某保健品公司，他们的产品是各类补品及奶粉，他们的业务与市场中人口的出生率、老龄化速度、市场整体购买力、对保健品的消费观念有着直接关系，还与政府对这个市场的管控力度有关。分析这么多之后，有没有一个指标来反映这些综合的因素，它的正反代表着好坏。
考虑到以上因素需要构建一个综合性的指标，这需要各种数据的加权计算。在不考虑市场规模的情况才，可以先构建一个指标指数模型：
Y=aX1 + bX2 + cX3 + dX4+……
Y 可定为市场吸引力指标值
X1 可定为老龄化程度
X2 可定为市场整体购买力
X3 可定为市场对保健品的品牌的看法
X4 可定为政府对这个市场的管控力度
abcd是系数，分别代表影响力程度
当然以上只是简单的罗列，实际情况比如X2还能分解出多个影响指标，甚至整体可以换成乘法模型，指数模型。。。
4、 对标的层次和维度
设定了各项管理指标后，剩下的就是比较工作了。从变化到追踪事物变化的诡计，找到问题的根源，从而找到书屋发展规律，这个过程叫对标。对标可以和自己比，也要和别人和竞品比。
对标的维度有规模指标、速度指标、效率指标、效益指标。
规模指标比如营业额、销售额，电商平台的UV、日活，医院的一天接诊数量，年营业收入额；
速度指标往往代表着活力，也是看未来趋势和潜能的重要指标类，包括各种运营管理指标的速度指标。
效率指标即投入和产出比，如果投入的是时间，月度产值、季度产值；如果投入的是净资产、则净资产周转率；如果投入的是人，人均产值，人均销售额。
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