谷歌集团是如何进行人力资源招聘管理的,谷歌的人力资源管理

google分析:谷歌是如何通过数据分析来做人力资源工作的？

所有好的企业文化都有相似之处。在硅谷工作过的同学应该知道，OKR、信息透明、扁平化层级甚至字节式等组织管理方法在西方实践得比较早。今天推荐一篇关于HR专家之帆的文章，讨论Google是如何通过数据分析进行人力资源工作的。可以和今天正在实施OKR的中国互联网公司相比，相信会有很多熟悉的地方。PPT部分内容来自谷歌HR实习生陈·。

从2007年到2017年，在原谷歌人力资源运营副总裁拉兹洛·博克的统治下，谷歌在人力资源管理方面沉淀了三条原则:只招聘最优秀的人才、充分信任员工、数据驱动人才决策。

为了保证公司能找到最优秀的人才，Google用了很多方法，比如:成立跨部门的招聘团队，而不是让招聘经理说了算，用集体智慧全面考察应聘者的综合素质；将原有校园招聘学校范围从150所(美国)大学扩大到450所；甚至不惜重金，在内部成立专门的招聘公司，等等。

由于对员工的充分信任，谷歌实行彻底透明的管理政策:在内部，实行OKR的绩效管理方法。OKR本身就是一个透明的机制，每个员工都能看到别人的年度绩效目标；每周五召开公司全体大会，由公司创始人主持，回答员工的所有问题；每个员工都可以通过邮件直接联系到公司的创始人、首席执行官和其他高管；所有公司内部文件，只要不涉及任何违法内容，都会分享给员工，等等。

首先，谷歌从人力资源部门本身入手:人力资源部门有一个数据分析实验室，专门研究和分析各种与人类相关的数据；其次，人力运营部人员的专业背景中，三分之一来自HR，三分之一来自咨询公司，另外三分之一来自数据分析。

此外，谷歌还用了很多手段来做数据驱动的决策，哪怕是最基本的人事决策。例如，过去谷歌的招聘流程非常冗长，招聘一名员工平均需要15-25轮面试。后来经过实证数据论证，面试过4轮及更多轮的员工在实际工作中的表现并没有太大差别。所以，今天的谷歌面试不超过4轮。

谷歌是如何践行数据分析文化的？

步行帆

Google从创立之初，就在公司文化中深深打上了创始人的烙印，属于典型的工程师文化。公司里有个不成文的规定，就是任何决策都必须是数据驱动的。每个人都要学会用数据说话，用数据说服别人，用数据驱动决策。

数据驱动所有决策，包括人力资源管理。

谷歌最早的IPO招股书上写道:“我们不是传统意义上的公司，也不打算成为传统意义上的公司。”从HR的角度来说，这也意味着谷歌的HR从公司成立的第一天起，就在努力成为一个非传统的HR。其中最非常规的一点是，HR需要通过数据来指导所有的日常工作和决策。

谷歌有专门的人力资源分析团队(Analytics)，直接向公司人力资源副总裁汇报。分析团队的背景也比较特殊:1/3的人有MBA学位，1/3有心理学和行为学的博士学位，剩下的1/3有数据或统计分析的学位。

此外，在HR数据分析团队内部，有专人与各HR职能部门相互对接，确保各职能部门能够充分实现数据驱动决策。

在数据分析和决策方面，Google专门开发了一套决策模型(Analytics价值链)。

决策模型图如下:

第一步:观点和看法(意见)

这一层主要是人最直观的主观看法。例如，人们经常说，“我认为应该是这样，因为事情一直是这样运作的。”这是一种观点，不代表事实。从人力分析的角度，要避免只凭直觉看问题。要尽量用事实说话，超越直觉。

第二步:数据

HR每个部门本来就有大量的数据，比如组织有多少员工，有多少编制？一段时间内提升了多少人？有多少人离开了公司？

这些数据广泛分布在整个组织中。但这些都只是在原始数据的阶段，无法理解。光有数据没有太大意义，因为数据本身并不能自动解决任何问题。

第三步:衡量标准

包括具体指标、比例等。你可以定期把相关数据发给相关人员参考，让大家了解组织内部正在发生的事情。

然而，随着时间的推移，人们可能会对这些指标变得麻木，因为这些数据和指标无法解决实际问题，也无法帮助组织制定下一步的行动计划。

第四步:分析

分析可以帮助建立不同数据之间的联系:数据和数据之间的关系是什么，下一步的发展趋势是什么，哪些群体与之相关等等。通过分析，可以进一步探究数据背后的本质和成因。

第五步:洞察。

通过对数据的分析，透过表面看到本质，最终形成自己对某件事的洞察。

第六步:行动

归根结底，数据分析的目的是为了解决问题。基于对事物形成的洞察，然后才能制定有针对性的行动计划，付诸实施，最终帮助解决组织中存在的问题。

我们来看看Google数据分析在实际工作中的一个经典应用案例。

谷歌有一个人力资源团队，叫做People and innovaiton lab，其工作是从长远的角度解决组织中的人事问题，通过创新的解决方案帮助组织实现变革。该实验室曾负责一个名为“氧气工程”的经理发展项目。

这个项目的由来很有意思:在谷歌创立初期，创始人佩奇认为公司有典型的工程师文化，他不太明白人事经理在组织中能做什么。我甚至认为，管理者这种官僚职位的存在，只会让人觉得在组织中受到阻碍。

然后佩吉下了命令，我们就把经理的职位取消了吧。所有工程师都向他报告。接下来发生的事情是意料之中的。经理一职的取消并没有带来组织效率的提高，反而让组织陷入了极大的混乱。无奈之下，谷歌后来恢复了管理层。

出了这样的事，大家开始反思:为什么一开始觉得管理不重要？我们来做个数据分析，看看管理真正重要的地方在哪里。

当时谷歌已经有一些与管理者相关的人力资源数据，一个是绩效反馈数据，是管理者对员工自上而下的反馈；另一个是员工调查数据，是员工对管理者自下而上的反馈。

接下来把这些数据分成四个点:特别注意前25%和后25%，然后具体看各个点的管理者的具体表现。相关测量指标包括:团队工作绩效、团队成员幸福度得分、团队成员离职率等。

经过分析发现，一个管理者的业绩对上述指标的影响很大，排名前25%的管理者的这些指标远远好于排名后25%的管理者。最后的结论:一个优秀的管理者对公司非常重要。

接下来就是想办法帮助管理者提升，让他们都能成为优秀的管理者。

这一步，谷歌做了两项工作。第一项:设立伟大经理人奖。如果要提名一个优秀的管理者，提名人必须写清楚他有哪些具体的例子和行为。通过解码所有的提名，谷歌可以提取出优秀管理者的共同点。

另一份工作，面试所有经理。面试前，双方都不知道被面试者是否在优秀管理者之列。所有面试结束后，对面试结果进行分析解码，找出优秀管理者和非优秀管理者的共同点。

从上述工作的产出中，得出了谷歌优秀管理者的八个行为特征:

1.做一个好教练；

2.授权给团队，而不是管理细节；

3.非常关心团队成员的职业成功和个人福祉；

4.工作效率高，结果导向；

5.善于沟通，愿意倾听和分享信息；

6.能帮助下属实现职业发展目标；

7.能够为团队设定清晰的愿景和战略；

8.拥有重要的工作技能，能够给团队提建议。

此外，谷歌还提炼出了导致管理者陷入困境的三个原因:

1.过渡期充满了挑战(例如，突然被提升，被新招聘，缺乏相关培训等。);

2.在绩效管理和职业发展方面缺乏一套持续稳定的方法和工具；

3.花在人事管理和沟通上的时间太少；

有了上述发现，谷歌开始通过以下渠道定期评估和培养管理人员:

1.每年两次员工对管理者的向上反馈调查(重点关注八大行为特征)；

2.每年给优秀管理者颁奖，发现管理者中的典范；

3.经理培训；

4.新经理沟通课程，让新经理知道公司对他们的期望。

最后，我们用Google的数据分析决策模型来回顾整个项目过程:

1.观点——大家都认为管理者对谷歌的业绩没有影响，贡献不大；

2.数据——组织中有大量与管理者相关的数据，主要来自绩效管理和员工调研；

3.衡量-大多数员工对经理的研究评价很高；

4.分析——优秀的管理者员工流失率低，团队绩效高；

5.洞察——提取与管理者相关的8个积极行为和3个消极原因；

6.行动——发起一项经理调查，重点关注员工的八种行为，并创造机会帮助经理们相互交流最佳实践。