经济观察网记者钱于娟在履新淘宝天猫一号之后，戴珊的“新官上任三把火”。作为天猫618项目总经理，她带领团队做了“618”这一年的第一次大促，却没有点燃一场“硝烟四起”的PK赛。
为了推广到底，天猫沿袭了去年不披露GMV数字的方式，连榜单和排名都不公布。直到6月21日凌晨，岱山给商家发来感谢信，提到今年天猫“618”零售额再次实现同比正增长。
是的，一言以蔽之，但对于几十万商家，戴珊在信中“感谢”了五次，她更关心的是消费者信心是否恢复。在戴珊看来，淘宝天猫的9亿活跃用户已经被研究的很透彻了。“这是我们最大的确定性来源”。为此，她在内部直接叫停了以GMV为增长目标的开发模式，转而要求团队去前端交易。
未来业务方向的变化往往是人事变动的结果。去年12月，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇宣布，核心的电子商务业务将分为两部分:中国数字商务和海外数字商务。于是，阿里近十年来最突出的生产关系变化发生了:老阿里戴珊执掌中国数字商务，原淘系负责人范姜被派往海外作战。
“用组织创新驱动业务创新。”张勇的组织变革归功于阿里对“多元化治理”新组织战略的探索。事实上，在向核心电商动刀之前，阿里在生活服务领域设置了第一块“试验田”，去年7月交给了阿里合伙人俞永福。
包括张建锋管理的云和技术板块在内，阿里在财年交替前夕划分了内部四大“责任领域”，组织矩阵清晰。
然而，管理层的重组使得各个业务部门都经历了不同程度的人事震荡和人员调整。今年以来，生活服务领域的饿了么、飞猪等。都位于成为裁员的重灾区。之后，盒马、淘菜菜等创新业务相继展开组织优化行动。
阿里在2022年第一季度业绩报告中披露，净裁员4375人，进一步印证了大规模优化裁员和整体内部收缩的事实。“第二季度只会变得更糟。”一位活跃的阿里巴巴集团员工不禁感慨。据悉，4月以来，从淘宝天猫，到阿里云这边的钉钉，再到出海的全球速卖通等，它承接了阿里“履带式推进”的业务线，开始滚动裁员。
经济观察报记者与多位“毕业”的阿里人交谈了解到，除了相关业务中多余的运营人员，就连用户增长、产品创新甚至技术开发等关键岗位都接受了面试，其中不乏“阿里味”浓厚的高P、中层管理人员。
第二次冰河时期
历史总是惊人的相似。
两年前的1月份，阿里也发起了一轮大规模裁员。除去被称为“十八罗汉”的18位阿里创始人，前100名的老阿里人直接被裁掉了一半。
当时互联网泡沫破裂，阿里巴巴集团创始人马云预见到一个寒冬即将来临，当即决定将在中国香港、中国内地、海外设立的10个办事处关停至仅剩3个。"办公室里的许多人被我们要求离开。"马云回忆起来会觉得遗憾。
尽管果断裁员，降本减支，一年后，阿里依然遭遇危机，账面只有700万美元，资金链几近断裂。
世纪之交，创业较早的阿里进入了产业发展的冰河期。它不得不储存食物以度过寒冷的冬天。不曾想，2003年，它遭遇了非典的突袭考验。各行各业都受到了“居家隔离”负面效应的影响。当时提供电商服务的阿里顺势而为，网上交易量飙升。
它幸存了下来。从2004年到2013年，阿里带领中国互联网进入电子商务的黄金十年。2014年9月19日进入纽交所讲述资本故事时，阿里也从一家全球电商公司，演变为一家依托互联网的高科技公司。
“我昂着头进来了。”阿里巴巴集团一位在职员工回忆，2018年从一家中国互联网技术工厂跳到这家大厂的时候，内部从上到下都是一片高歌猛进的状态。那一年也是阿里近十年来版图扩张最频繁的一年。在72个投资并购案例中，备受关注的一个是花95亿美元去赚饿了么的钱。
更辉煌的时刻发生在阿里巴巴20岁的时候。2019年5月，阿里2019财年实现利润近1000亿元，新增用户突破1亿；9月10日，时任阿里CEO的张勇从集团创始人马云手中接过了管理大棒。两个月后，阿里第二次回归香港，完成了当年全球最大的IPO……...
“阿里与他的时代有着脉搏般的共鸣。”上述阿里员工个人觉得，即使已经成长为产业巨兽，阿里也不是风云变幻下的无敌者。
2020年后，新冠肺炎疫情黑天鹅展翅，搅动全球经济增长进入下行周期；随之而来的是政策领域走出的灰犀牛，使得监管成为悬在整个互联网行业头上的达摩克利斯之剑。
在多重因素的刺激下，一个新的冰河期即将到来，告别“高增长”时代几乎成为整个互联网科技行业在存量竞争下的命运。摆在阿里、腾讯、字节跳动等互联网巨头面前的是，一个数字化、硬科技创新的时代已经悄然到来。
“表面上看，数据在增长，但增速在下降，后劲很弱。”专注于企业管理研究和咨询的北京大学光华管理学院博士后穆胜用“温水煮青蛙”来形容国内电商平台的发展。作为阿里的行业龙头，虽然完成了2022财年服务中国10亿活跃消费者的既定目标，但本财年其用户规模增速明显放缓；财年营收也出现了增速下滑，同比增速从40%下滑至19%。过去一个财年，全年净利润只有470亿元，不到2021财年的零头。
据职业投资人程宇介绍，阿里的营业利润全部来自中国的数字业务板块。“海外业务、本地生活服务、菜鸟等业务都在亏损。”剔除扭亏为盈的高辛零售的数据，阿里中国商业部分带来的营收增长仅为0.58%。"在过去的财政年度中，主营业务几乎没有增长."
抛开外部经济形势导致的消费不振，程宇认为，阿里自身急需采取防御性调整，收缩“囤粮”过冬。“只有优化和调整现有的业务平台和结构，他才能适应这种变化。”
四个“责任领域”
在中国一家多元化集团公司担任人事经理的马飞，在他的圈子里谈论阿里的“政委制度”最多。从集团掌门人到各个事业部独立总裁，阿里已经不是一个简单的集团公司。作为一个庞大的业务系统，其内部管理呈现网状结构，各个板块独立发展，密切合作。
马飞还注意到，自2021年以来，阿里在组织架构上进行了多轮调整。“任何调整甚至人员规模的增减都离不开战略调整。”他认为，组织结构不仅是企业战略路径的反映，也是公司业务未来发展的一面镜子。
调整似乎是从2019年12月19日张勇的那封信开始的。他在其中指出了阿里数字经济、全球化、内需、大数据、云计算的三大未来战略。不过，在方正证券科技首席分析师陈航看来，早在上述战略规划之前，阿里就已经进入了一个“朱格拉周期”。他观察到的是，在2018年甚至更早的时候，阿里的潜在危机就已经暴露出来。
“是流量黑洞，无法产生流量。”陈航曾在研究报告中分析，拥有淘宝+天猫等电商核心飞轮的阿里，基于平台逻辑进行无边界扩张，逐步构建起包括金融、物流、基础设施在内的更加“生态化”的商业帝国。
阿里淘的电商不仅与JD.COM、拼多多等主流电商平台形成对抗，还逐渐遭遇Tik Tok、Aauto faster等“流量阵地”切入直播电商抢夺份额，吴德等垂直移动电商平台形成追击。
在对手的围攻下，流量红利消失，加剧了阿里的危机感，他不得不应对一场防守战。不仅如此，陈航认为，阿里需要在成长业务和核心技术的关键点上补充弹药，从而在市场竞争中释放攻击力。
阿里的核心电商业务分为戴珊和范姜管理的两个“责任领域”。10天后，张勇在2021年12月16日举行的投资者日上强调，未来5-10年，新一代技术将使三大战略显著不同，而阿里不仅坚持同样的战略，而且“专注于核心能力建设，创造价值”。
基于此，观察阿里和海外两大数字业务板块，以及云、智能、生活服务等“责任领域”，记者发现，它们今年在对外的表述中都提到了“专注”二字，各有“精耕细作”的重点。
戴露履新6天后，平台上将开通运营超11年的淘宝和天猫；之后，我把目光放在了淘宝直播和购物的创新业务上，推出内容赛道，盘活淘宝现有用户。“在新的一年里，我们将专注于进行更加稳定和确定的投资。”她还优化聚集了板块平台营销的IP，砍掉了一些投入产出比不明确的项目。
相比较而言，范姜在执掌海外数字业务板块后非常低调，至今没有公开露面，但该板块下的各项业务都在不断动作。
全球速卖通1月公布商户新规，对低端中小卖家实行淘汰机制；2月，为了吸引优质卖家，在广州成立了商业运营服务中心。"对运营团队来说，一件重要的事情是挖掘当地的外贸业务."与范姜关系密切、从淘系调到全球速卖通的安阿里透露，目前海外电商要深耕西班牙、法国等欧盟发达国家市场，还在以一些欠发达国家为主，拓展新兴市场。
阿里云的业务是张建锋管理的“责任领域”中收获较早的业务。从2015年实现年营收12.71亿元开始，逐年丰厚，到2022财年营收飙升至745.68亿元。
如今的阿里云不仅实现了盈利，还贡献了集团8%的收入，成为业务矩阵中新的增长曲线。作为国内“第一云”，阿里云正处于关键的突破期。“如何带领国内云计算行业弯道超车？”张建锋心中有了答案，专注底层技术，自研创新，打造有竞争力的核心产品。
比不上电商业务举足轻重的核心地位，也不是关系到大数据、云计算等未来基础设施建设的关键板块。而俞永福的“责任领域”则是由以饿了么、淘鲜达为代表的“到家”业务和以高德、朱非为代表的“目的地到目的地”业务矩阵组成，覆盖人们的吃、住、行等本地生活服务需求。
接手生活服务板块十个月后，俞永福做了总结。他在内部也强调专注，但他的重点是“发现bug，解决bug”，推动饿了么与高德形成协同，在本地生活业务上做出取舍和自主。
一种“转型”的痛苦
对于阿里的组织架构调整，穆胜判断是“集中火力”，这个决定取决于内部组织对市场的判断。
“与其以后面对现实，不如早点接受现实。”一位接近阿里巴巴集团的人士告诉记者，收缩过冬已经是现在的现实，但复盘和总结的过程中总有一系列的问题:阿里的优势在哪里？你错过了哪些机会？这些机会怎么可能被其他对手抢走？
不仅仅是迷茫，“我们现在不知道怎么走，对吗？”上述人士认为，现在的阿里甚至陷入了“转型”的痛苦和自我怀疑。
对于硬技术的创新和数据时代的到来，阿里不是后知后觉，而是“跨越两个时代能不痛不痒吗？”马云曾自问自答，“所有的痛苦，只有改变自己才能完成。”现在，轮到张勇带领阿里做出改变，度过痛苦时期了。
谈及组织和文化，张勇认为阿里过去经历过“痛苦的阵痛”，而“敏捷组织”是他的对症用药。
在部队部署后，张勇对新的组织形式也有要求:专注于赛道的价值创造和能力建设。
当时，范姜接手淘宝部门，带领团队实现了“All in Wireless”的电商移动化转型。在主站流量增长乏力的时候，他探索淘宝直播，抢占电商直播先机。现在，戴珊面临的考验不仅是稳住基础电商市场，还有“责任领域”的两个“种子选手”——一淘和淘菜菜。虽然阿里从未公布上述两项业务的投资规模，但东方证券研究报告分析，自2021年以来，两项业务已导致阿里每季度亏损近200亿元。
商业创新能否止血，也是中国数字商业领域女掌门人亟待解决的难题。相对而言，组织架构的调整“给了范姜一个公平的开始”接近集团管理层的安阿里指出，SHEIN这种中国基因的跨境电商平台，目前在欧美市场脱颖而出。阿里通过战略投资Lazada深耕东南亚市场十年，被腾讯系电商平台Shopee(虾皮)赶超。“每个人都在关注。范姜能坚持到底，甚至打开一个新市场吗？”
就连一直向前转的科技飞轮也有它的隐忧。数据显示，2022财年云业务收入同比增长23%。相比上一财年50%的同比增幅，这一数据维度明显放缓。张建锋的“责任领域”需要持续的规模投入来提升核心自研技术。云业务收入为正，其他都是“赔钱”。天猫精灵、达摩院等“创新及其他”业务，2022财年营收较去年同期下降35%，亏损金额扩大至约25亿元。
为了创造价值，阿里云与钉钉在云与智能板块下，不断深化云与钉钉的融合。今年以来，后者宣布从“苛求规模”转向“苛求价值”，而为了更高效地实现商业化，从5月份开始，钉钉开始了人员更替。
阿里云也在3月份经历了管理层变动。原华为中国政企业务总裁蔡加盟，担任全球销售总裁，并成立了专门面向政企市场的商业化团队。“蔡之前在华为的时候，负责拿下了几个大的政企订单。”一位阿里云内部人士透露。
业务能否成为驱动阿里未来增长的新引擎？如果以营收能力为指标，俞永福的生活服务板块显然不在排队之列。饿了么的市场份额始终落后于美团，而朱由于疫情原因难以提升。就连执掌多年的高德也从未赚过钱。
“这种基于工具的业务已经赢得了足够的知名度和美誉度。”一位在高德服务了4年的前阿里人评论说，高德是阿里终端用户的抢夺者之一。并评价俞永福“善于梳理，业务整合能力强”，使得重新整合后的生活服务板块在未来的价值创造上有了更多的可能性。
无论是未来增长、业务拓展还是技术革命，阿里三大战略背后的四大“责任领域”各有一个“生产”的小目标，但同一个方向都是稳定市场。当大家都在关心“阿里能不能更好”的时候，张勇并没有回避摆在阿里面前的压力，而是接着说“要自信，要自省。”
在穆胜看来，问题取决于阿里的组织调整是否真的敏捷，进而驱动业务创新，最终答案将在未来某个时候揭晓。
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钱于娟，经济观察报记者
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