如何做好业务流程优化

如何做好业务流程优化

如何做好业务流程优化，所谓无规矩不成方圆，任何事物的发展都有一定的流程规律，任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务，下面我就来分享一下如何做好业务流程优化。

如何做好业务流程优化1

一、完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下。

任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化地表达出来。

在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然地去画流程图，一定要和业务人员沟通、确认，最大限度地还原在实际运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。

二、做优化设计时，除了考虑互联网的特性，还要考虑业务场景。

一提到互联网，会让人想到一个概念叫“去中间化”。“去中间化”本身并没有错，它确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑“去中间化”，也要考虑一下业务场景的合理性。

所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。 有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不同，流程也不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。

三、考虑流程设计优化与组织设计优化的联动。

正如前面所说，流程型的组织有利于业务流程的设计与执行，而功能型的组织设计对业务流程的设计与执行可能带来比较多的问题。

华为采用的是流程型的组织设计，其组织设计与流程设计同步考虑，相互协调。华为组织设计与流程如图6-8、图6-9所示。

从组织设计示意图中可以看出，其业务机构的设计，是以业务流程为依据的。业务流程需要信息、产品和交付，他们就设计了信息部门、产品部门和交付部门。

从流程设计示意图中可以看出，他们的业务流程以客户为中心，是从客户中来，到客户中去，不断循环。在业务流程的循环过程中需要完成一系列的流程任务。这一系列的流程任务分别由组织机构中的某些部门、某些人员承担，而这些部门和人员则是在公司领导的统一指挥下进行工作的。

如何做好业务流程优化2

在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。

流程专员在流程管理中具有举足轻重的地位，他要承担规划本单位的流程体系、推动建立或优化跨部门的业务流程、组织流程主人和关键用户参与流程培训、推动流程管理意识的普及、参与流程执行的稽核和审计、协调处理流程管理中出现的争议或问题等工作，要做好这些工作，流程专员要扮演不同的角色：

1.建筑师：所谓建筑师，就是要规划组织的业务流程体系。这个组织可以是公司级别的，也可以是某个平台或者部门级别的。

2.外交家：外交者，纵横捭阖，周旋于诸侯间。企业往往是职能化设置的，一个个专业部门，就仿佛一方方诸侯。而流程却偏偏要打破部门壁垒，弱化地方保护。通常流程管理部门没有简单的实权，可以直接的指挥业务部门如何做，这就需要流程管理人员具备外交家的智慧和口才。

3.传教士：传教士最大的特点是什么？热忱。最多的工作是什么？传教。流程管理者最大的特点是什么？对流程管理理念虔诚的热爱。最多的工作是什么？培训。没有信仰，就不会有热爱；没有培训，就不会有理解；没有理解，就不会有执行。

4.领导者：公司里流程混乱，各自为战，群龙无首。流程管理者要勇于站出来，通过专业知识的呈现，引领公司的流程管理走向规范和有效。

5.发言人：变革管理是企业永恒的话题，沟通计划是变革管理的核心之一。发言人最重要的职责不是说服别人，而是清晰的阐述流程管理的立场--无论对内还是对外。

6.主人翁：固然，流程操作者应该承担过多的业务责任，但是作为流程管理人员，必须敢于承担流程管理的最终责任。

从上面这几个比喻可以看出，流程专员虽然职权不高，但肩负的职责却不小，要承担这样的责任，对流程专员的个人能力提出了很高的要求：清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。

基于流程的绩效考核

流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题：

1.考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。

2.对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。

3.流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。

4.流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。

要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。基本流程的绩效考核主要有如下几个指标：

（1）时间指标。在企业整体流程层面，时间指标主要是指订单完成时间，即企业在接到顾客订单之后，安排原材料采购、生产加工、物流配送、指导向顾客提交合格产品等一整套过程所需要的时间。通过任务分解，则可针对每一环节派生出分环节时间指标。

（2）成本指标。综合运用财务会计手段及管理会计手段，监督企业在价值创造过程中人、财、物等经营要素的使用状况，尤其是运用会计手段、采用直接成本核算方式对企业主要的资源消耗环节进行重点监控，力求通过优化流程、节约资源来降低成本。

（3）质量指标。企业内部各个环节向下游传递的物品是否符合要求反映了企业内部的质量控制，是否能向顾客提供符合要求的产品或服务代表了企业外部的质量水平。

（4）风险指标。主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标，市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。

将以上四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果关系，其优势在于监督控制过程的实时性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。

理顺流程管理中的几张“皮”

很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但是ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管理体系等。同时为了持续提高竞争能力，企业还会不断的吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的.一张张“皮”。

事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。也就是说这几张“皮”应合为一张“皮”。在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台，采用统一的信息化业务流程描述语言，设立统一的业务流程管理部门。

如何做好业务流程优化3

一、流程优化是什么

流程优化是指业务随着企业的发展不断更新、完善，如产品的质量、产品的性能及服务等，各个方面都要不断的优化，才能让企业在市场上保持不败的竞争力。所以，企业想要保持发展，就必须不断的进行流程优化。

二、企业流程得不到优化会出现哪些情况

1、无法检验企业组织结构与现有流程是否匹配

起初流程的制定执行都是根据当前企业业务需求而进行设置，而随着业务的发展，不优化流程无法检测到流程的正确与否，是否与当时所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性，要不然就会出现企业员工厌烦流程，不仅无法提高业务审批效率，还会拖拉业务的顺利完成。

2、现有流程设计与实际执行力不符合

业务流程的目的在于执行，如果单是一堆图纸，执行起来却脱离实际，难以运转，这样的流程设置也没有意义。

3、企业环境发生变化与现有流程不适应

随着企业的不断发展，由于人员变动，或者业务变动，没有优化的流程会无法适应当前的业务需求，就算是使用起来也是相当费劲的。

三、流程优化对企业的意义

1、可以明确企业目前存在问题和流程优化的目标，进行优化流程，明确员工职责，流程优化的目标，明确优化的整体方向等。同时，和流程相关负责人沟通好责任，提高企业的市场反应能力和竞争能力。

2、明确业务流程运作情况以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性。同时，与流程相关运作部门间形成共识，确保流程可行，减少企业成员之间扯皮推诿、职责不清、执行不力等情况，从而让企业运行有序、效率提高为目的。

3、通过不断的优化流程，使之与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，更快的增长企业经济。

流程优化对企业的意义

四、做好流程优化的3个成功关键因素

1、对现有流程进行扩展

企业的业务是不断向前扩展，与时俱进的，所以要求企业对流程的设置也能不断的更新、优化，不断地适应企业发展带来的变化。

2、不同业务设置不同流程

对企业的发展，业务肯定是多种多样的。只有针对不同的业务需求设置不同的流程，才能节省时间，提高工作效率，才能更好的让企业实现统一规范管理。

3、对同一流程设置多条路径

灵活变通是一个企业必须具备的因素。虽然企业是事先设置好流程转向，但是如遇到紧急事务，或者领导不在的时候，要学会灵活变通，才能保证业务顺利按时完成。因此，在流程设置时一定要在关键的环节上提供多种选择来适应紧急情况的发生。

流程优化的七个步骤

流程优化的七个步骤，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，以下是关于流程优化的七个步骤，你学会了吗？

流程优化的七个步骤1

1、组建流程优化组织

业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。

2、流程调研

流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。

3、流程梳理

对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的'价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

4、流程分析

对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。

5、设计新的流程

经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。

6、评价新的流程

根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。

7、流程实施与持续改进

业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

流程优化的七个步骤2

1、以流程为导向

改变原有的职能导向管理模式,根据流程的要求设置相应职能岗位,而不是根据现有的职能岗位设计流程实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变,提高业务流程的运转效率,从“流程”出发调整岗位职责部门职责及绩效考核指标

2、基于现实

业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础资源能力现状同时,应走出办公室,亲身体验,绝不可少数人闭门造车

3、循序渐进

业务流程优化是一个渐进式的过程,不可能一步到位业务流程优化的基本过程是:现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善这样循环往复的过程,在此过程中不断进行改善,从而最终达到最优设计

4、面向客户

流程的客户是使用流程产出的外部组织内部部门或个人,流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求比如订单处理流程是满足客户对订单涉及的产品服务质量交货期的要求招聘及培训流程是向相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等等

5、结果导向

客户是流程的终点,流程绩效应是客户意志的体现,流程产出应符合客户要求,流程的各组成要素及相互关系应以最快速度最低成本最小风险和最高品质的确保流程产出

6、职责完整性原则

尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能,明确流程节点之间的相互协作关系,这样才能打破部门间的壁垒,减少协调工作量因此,流程优化应根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解和并归,将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或同一个部门

7、并行原则

在流程执行过程中,应尽量缩短业务处理时间,对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展,这样可以缩短流程各个节点之间的等待时间让流程后续过程中的有关人员参与前段过程,如果没有必要参与,也将前端信息及时传递给后续过程的参与者,消除信息孤岛,从而使节点之间进行良好的对接

流程优化的七个步骤3

一、若干种职位组合成一种职位

我的理解：尽量减少分工，从而减少流程流转的步骤。能一个人干的事儿，别整俩人。

二、工作人员有决定权

我的理解：授权，充分的授权。让做事的人对自己做的事有足够的决定权，这样，流程才能真正流动起来。否则，遇到芝麻大点事儿就得请示汇报的，效率怎么高的起来？

三、业务流程中的各步骤按自然顺序进行

我的理解：“自然顺序”四个字是关键，自然顺序是业务本身的顺序，不是部门设置的顺序，也不是资源供应的顺序。“自然顺序”看似简单，其实必须基于对流程的真正的理解，才能把握。

四、减少检查和控制

我的理解：谨慎对待在流程中设置检查和控制环节。也就是说，只做真正有价值的检查和控制。这里的有价值，指的是。（当然，给某个人或者某个部门审核一下，只是作为一种分担责任的形式，这就是流程环节设置的畸变了。）

五、业务流程有多种多样

我的理解：流程有很多“例外”，如何对待例外？不要把流程“做死”，要留个“气口”。当然，灵活性和规范性之间的平衡点比较难找，如何设置支流程本身也是需要很高的技巧的，这是高端要求，做不到，倒是可以不用强求——先固化再僵化再优化嘛。

六、哪里最合适，就在哪里安排工作

我的理解：这个属于比较高的要求了，所谓“合适”者，实在是比较主观的原则，如何运用，只能具体情况具体对待了。

七、最大限度地减少调整工作

我的理解：保证流程的平稳性，减少变动。

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