1.以工定岗：一般开展相关工作之前团队主管首先要细致分析我们接下来要做什么，再给员工安排合适的岗位，明确绩效考核目标，这就叫做以工定岗。
2.谁参与谁受益：所有的工作，从绩效层面考虑，谁参与谁受益，不养闲人。
3.多劳多得：当员工为公司创造的价值越来越大的时候一定要给予相匹配的激励措施，多劳多得，避免出现低薪高能，影响员工积极性。
绩效考核的原则和方法一、KPI考核：(用数据说话)
Key Performance Indicators——关键业绩指标。
不要神话这些洋文，本质上讲，就是让大家不再跟着感觉走，做事和考核都有个标准，然后把所要做的事情(计划和任务)的关键节点、核心步骤、或者重点结果尽可能SMART出来。
市场总监考核部门下属，最核心的依据之一就是在这个考核周期启动之前，你和部下一起制定的那张KPI表格。通常，根据HR部门的指示，员工先自评，再交给自己的部门长考评，即可完成这个步骤。
二、271原则：(忌平均主义)
“271原则”是绩效管理中(结果应用)的一种方法论。所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观等考核。然后是部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
271原则应用的两个主要目的'：(1)管理是严肃的爱，部门长不能当老好人(2)绩效分配的指导原则。换言之，就是：部门里20%人可以获得至少50%的“部门绩效奖金包”的分配部门里70%的人去分配剩余的50%的“部门绩效奖金包”部门里10%的人是拿不到任何绩效奖金，甚至必须进入“改进措施”环节。
三、主管分配：(把权利下放)
在不少企业里，看起来是部门主管考核下属，主管为下属的评分多少，关系着部下的绩效奖金多少。他们通常是部门主管评分完毕后，将表格交给HR部门就大功告成。
该企业的做法是：主管评分完毕后，由主管根据271原则，确定本部门的绩效奖金分配金恩(当然，自己的绩效奖金不参与部门内部分配)。需要注意的是：部门长必须在员工KPI考核基础上，简要注明分配的理由(以及上述10%员工不能获得绩效分配的理由)，并将该理由同时报备给HR和财务部门。
四、改进措施：(不改进无提高)
根据上面的描述，部门长需要对部门内10%低于期望的人员，进行重点帮扶和整改。一个拥有良好企业文化的公司，非常重视这一步。这个流程如下：
首先是组织跨部门的360民主生活会，让跨部门的给市场部提出建议和意见。之后是部门内部组织360，给部门内每个成员提出改进意见。改进意见明确后，需要针对性的制定改进措施。注意：描述一定要SMART。如果涉及到上述10%低于期望的“整改”人员，其帮助和整改计划，要明确给当事人确认，并同时抄送HR部门备档。
五、笑着离开：(擦干净屁股)
本文重点说一下那些10%低于期望的“整改”人员，在经过限期的帮助改进之后，依然不合格的人，按照之前大家约定的规则，就需要离开这个团队了。(可以根据HR的规定，转岗、调岗，另议。)特别需要强调的是，一定要让无缘继续合作的人员，笑着离开部门，或者笑着离开企业。擦干眼泪的同时，一定要擦干净屁股^-^(可以参考《笑着离开惠普》一书，涉及到HR层面甚至更高的企业文化层面，本文不赘述。)
