全员参与是TnPM的基础，是TnPM四个全的重要一部分。全员已成为当代企业管理普遍适用的理念。全员表现在三个方面：首先是横向的全员，即所有部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。其次是纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护保养。6s活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，要号召每个员工做，干部、领导自己先要做个样子。最后还包括小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。为什么要全员？不少人认为：上层领导参与设备维护体系是人力资源的浪费，没有必要。管理者的任务是让工人去做，而不是自己亲自去做，管理者应该做他们应作的更重要的工作。他们可能忘了，一个企业最本质、最重要的内容就是生产现场，是把蓝图变成产品的设备和员工。唯有这些，才给企业创造源源不断的财富。没有生产、设备系统，没有这些员工把产品生产出来，创造财富和增值，那些高高在上的管理部门，就根本没有存在的意义。无论是财务部门还是人力资源部门，其存在的价值就是为真正创造着增值的生产系统服务。走进现场，调查现事，观察现物，分析原理，制定原则是有效管理的精髓。赛格三星公司在推行TPM之初，一些部长对让他们深入现场做设备清扫工作特别不理解，质疑说：请一个清扫工来清扫设备一天才华多少钱，为什么让我们这些身兼重负的部长们干这些事？这个公司的总经理和常务副总经理都有自己负责清扫的设备，他们认为：领导到生产现场去做清扫的意义绝不仅仅是为了节约这区区的清扫费用。领导去清扫设备就是不断走进现场，了解生产状况，与员工更贴近。这一行动给员工的激励和鼓舞作用和价值远远超过了十多元钱的清扫费用！在当代形形色色的管理模式中，无论是TQM，伙食精益生产，几乎都离不开全员的参与。有研究表明，虽然所有的检验和质量控制活动都是在生产部门进行的，但在所发现的产品质量问题中，有60％—70％是直接或间接地由设计、制造和原材料采购等方面的缺陷造成的。所以说，树立全员质量观念，发动全员参与质量管理，这是提高质量的根本。企业向社会提供产品，需要由很多个环节来共同完成，从产品的设计、开发、制造、生产、销售直到售后服务。而所有这些环节都是由各部门、各岗位的人员完成的，任何一个环节出问题都将影响产品的最终质量。
产品的生产过程、质量控制需要环环相扣、层层把关。如果单纯依靠质检人员对质量把关，那么要保证质量就需要百分之百的检验，这就势必增加企业质量成本，而且也只能是事后把关，无法起到预防和控制的作用，这在工业化大生产的现代企业是不可行的。另一方面，现代产品的结构越来越复杂，仅靠少数质检人员的努力，不可能将产品质量控制在满意的水平，而生产一线的工人对工艺过程最为了解，最容易发现产品和零部件的缺陷。因此，将生产一线工人纳入质量管理和质量控制队伍中，是提高产品质量的根本途径。
