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作为一个老罗的粉丝，一个四锤子手机的用户，一个从最初的设计专业到现在的产品经理都被老罗感染的消费者，我想从现在的产品经理行业的角度来谈谈产品眼中的老罗，以及我们现在谈产品经理都在谈些什么？
产品经理老了。
以前我们讲过产品经理必须具备的几种能力，主要包括以下三种能力:
对用户需求的感知:产品经理本人确实在挖掘用户的需求，而这种需求的来源有很多:可以是用户反馈，可以是专业的数据研究，甚至可以是团队成员的顿悟。产品经理需要做的就是把这些想法收集起来，整理成需求，给出一个合理的原型方案(其实现在的产品经理要求UI设计和UX设计必须要做，不仅仅是原型)，然后根据运营给出的策略做出一个合理的日程安排。
对技术的学习态度:产品经理不需要在电脑上写代码，但不代表你没有技术知识。至少你要知道哪些功能可以做，哪些功能会有问题。就像老板刚才说的:支付要支持微信支付。而后面涉及的所有环节和所有后台区域之间的跳转和协作，只需要接入一个微信支付接口就可以实现。此时，需要产品经理本人和技术保持良好的沟通。如果你对技术一窍不通，就请教一下。没什么好丢脸的。
对商业模式的理解:总会有人开玩笑说“产品经理是离CEO最近的人”。这句话真是.....所有TM都是兼职。谁恶心？但是产品经理自己对产品自身商业模式的理解，必须和老板保持高度同步。谁是我们的用户？我们在哪个市场？我们在哪里？我们盈利的方式是什么？我们往哪个方向走？只有把这些问题搞清楚，产品经理才能把需求池中的各种需求合理地转化为合理的产品功能。
面向产品经理的三款新产品
自从大学创业以来，之前三家公司的钱都打水漂了。我看到很多梦想扭转世界的人，被世界推倒在地后，再也起不来了，包括我自己。其实经过反思，我觉得CEO或者产品经理都不需要考虑太多，而应该关注以下三点:
用户的需求是什么:产品本身就是为用户服务的，不仅要确定我们的用户在哪里，还要确定我们的用户想要什么？如果有.....服务，那么用户将......我们会得到...结果。
我们的技术有多强:10个人的创业团队有可能做出一个操作系统吗？对于自己团队技术能力的评价，要知道现在的团队能做什么，不能做什么。如果要做，应该雇人还是请外援？
我们能满足的:用户的需求很多，而且往往是无止境的。如果满足A，就会有BCD等等。但是团队本身能满足什么样的需求呢？什么样的需求可以做的最好？这些都需要明确。
总之，产品经理真正要思考的是找到用户的核心需求，找到我们最能体验到的需求，以及它们之间的交集。一个团队不应该整天异想天开的去做一些莫名其妙的，自我感知的需求。其实所有的需求都在。问题是他们是否有能力做这件事。用户只有能做到最好，才会真正买单。
罗的好与坏。
这里只说锤子科技，不谈后续的鲨鱼皮和直播。
锤子手机早期的定位其实很准确:追求工业设计的知性人士。这类人的需求也很明确:工业设计要好看，要独特，要简洁，要用足够多的材料，但价格不是第一考虑的。
其实锤子手机第一代T1就是非常契合这类群体的产品。大量的对称设计，双曲面3D玻璃，实心玻璃按键，包括包装盒，都是英国皇室的供应商做的，还有精致的医用螺丝刀等等。这样的产品在普通消费者眼里可能是一派胡言，但没关系。反正T1作为一个小众品牌，完全可以打动部分小众用户的喜好。这时候老罗就不得不说自己懂产品了。
事实上，包括随后推出的第一代坚果手机，虽然价格有所下降，但设计依然优秀。真正的问题是哈默M1系列。由于T2的失败，锤子科技的资金链出现了问题。这时候老罗放弃了小众产品的定位，转向大众产品，于是拿出了M1，销量没怎么上去，反而得罪了之前的用户。从后面坚果Pro出货量突破百万台就可以看出:锤子手机的用户是那些喜欢工业设计的小众人群，不可能是大众化的产品。
最后Smartisan TNT system，一个400人的团队，做了一个操作系统。这意味着最终做出来的产品并不是用户的核心需求，体验也没有达到极致。花了10亿的融资，做出了一个根本无法商业化的东西。这时候你要做一个老罗懂的产品，没人会信的。......
所以，打磨一个产品或者一个系列的产品，需要找到核心方向，长期打磨。
