毋庸置疑，任何企业的生存和发展都离不开两样东西——运营和管理，这也是企业家们经常讨论的话题。但是很多企业领导往往把运营和管理混为一谈，认为只要管理好了就万事大吉，这是非常错误的。
如今的市场在变，企业的不确定性越来越高。做企业不仅要管理好，还要管理好。
世界上许多管理杰出的企业，如创造了“六适马管理”的摩托罗拉，都会因为一个经营失误而倒闭。这样的例子并不少见。
到底什么是管理，什么是管理？企业家应该如何做好管理？曾经带领两家央企进入世界500强的宋志平先生认为，管理就是把事情做对，而管理就是把事情做对。
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常识|有话说
作者:宋志平
来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)
管理就是面对企业外部经营环境中的不确定性，选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。，以盈利为目标。
而管理是面对企业中具体的人、机、事、物，更多的是方法和制度，目标是提高效率。
经营者的使命是赚钱，管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个分项，重点是解决成本问题。降低成本会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理层能做到零成本，企业也不一定能盈利。
01
商业管理没有秘密。
在企业管理方面，我深受日本管理的影响。日本企业管理有两个特点:一是标杆管理，二是管理方法。
所谓标杆，就是谁做得好就向谁学习。工业学大庆，农业学大寨，就是标杆。
所谓施工法，是指将管理方法格式化、大众化的一种方法，如5S管理、准时制(JIT)、全面质量管理(TQC)。
构造法不是系统的讲一套理论，而是针对一点一事件，介绍一些适合操作和复制的实用方法。
我做了40年的企业，看了很多国内外企业管理的书。我一直在反复思考企业管理。
在我看来，管理并不复杂，也不高级，就是把通常被认可的尝试总结成一些方法。
管理靠施工方法。构造方法的意义是什么？
第一，让管理层有把握，有法可依；
二是让管理成为一种乐趣。
管理靠人。一个企业要想真正做好管理，就得让干部对管理产生浓厚的兴趣，把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的方法，让大家熟悉，从复制中得到成果，在管理活动中找到乐趣和成就感。
就辅导员制度而言，中国建材的辅导员都是从标杆企业中选拔的，一般每组5人。
心理咨询师工资不高。他们每个月只拿几百元象征性的津贴，但大家都很热情。
很多工人可能一辈子都要在车间工作，但成为辅导员后，可以走遍大半个中国，在另一个工厂传道、授业、获得尊重，这是一种自我价值的实现。
在企业管理中，收入和待遇固然重要，但更重要的是创造兴趣，让每个人都能学习管理并乐在其中，而不是成为额外的负担。
辅导员制度的效果非常明显。比如泰山水泥在改制过程中，我们派出辅导员不到半年，企业就实现了从上半年亏损6000多万元到下半年盈利7000多万元的巨大转变。
管理既不复杂也不神秘，很多书都可以写得很深入。简单来说，好的经验和做法，都可以总结成可复制的施工方法，长期用好。
我主张通往简的道路。中国的建材管理原则不多。如果一定要写在纸上，可能不会超过两页。关键在于长期的练习。
就像拧螺丝一样。螺丝需要稍微拧一下才能拧紧。
做生意是一项实际工作。我并不迷信管理理论，这些理论对于一线工人和操作人员来说很难学习和应用。相比之下，大家感兴趣的是大量来源于实践并在实践中使用的构造方法。
美国教育家杜威说过:“一克实践远比一吨理论重要。”我同意这个观点。
我常常想，企业管理没有秘密可言。如果非要把秘密说出来，那就只能持之以恒——扎扎实实做好最基础的工作，把众所周知的管理信条付诸长期实践。
正是那些看似复杂琐碎的管理制度，朴实无华的管理方法，一丝不苟的监督执行，让企业基业长青。
02
管理之道就是赚钱之道。
很多企业领导经常把管理和经营混为一谈，以为只要管理好了就万事大吉了，这是非常错误的。
管理主要是人、机、物、物之间的关系，是看得见摸得着的。
管理就是判断和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。在不确定中。两者的侧重点和目的不同。
早期工业阶段，多为卖方市场，技术相对较低，从业人员较多。在那种情况下，管理是主要矛盾。只要能提高劳动效率，降低成本，保证质量，企业就能生存和发展。
随着技术的提高和竞争的加剧，企业的不确定性越来越高。今天做企业不仅需要好的管理，更需要好的管理。
世界上优秀的管理公司因为一个商业失误而倒闭的情况并不少见。
这就是著名的摩托罗拉，著名的“六适马管理”就是由它创造的。然而，当它投资铱星电话时，一个商业失误使它陷入了破产。
诺基亚倒闭时，诺基亚总统说了一句发人深省的话，“看起来我们没做错什么，但我们倒闭了。”
他所说的自己没有做错，是指诺基亚一直在按照管理原则正确做事，只是没有适应phablet的变化，没有理解手机用户的新需求，所以phablet在苹果面前只能崩溃。
由此可见，管理就是正确做事，主要目的是提高效率；而商业是做正确的事情，主要目的是提高效率。
现在企业高层最重要的不再是管理，而是把管理委托给别人，花更多的时间和精力去面对不确定性。
我经常跟你说，管理向内，业务向外，企业的一把手既不是官员，也不是传统的管理者。他首先应该是一个经营者，他的核心能力是管理能力。
管理之道就是赚钱之道。赚钱的不一定都是好经营者，赚不到钱的肯定不是好经营者。
主管业务，首先要做对的事情，然后让大家把事情做对。如果选择了错误的事情去做，就算大家都做对了也没用。
回想我当厂长的时候，大多数业务会议都是关于管理、大修、质量控制和现场管理的。现在，每月的业务会议主要关注市场、价格和创新业务模式等业务问题。每次见面都是高级EMBA课程。
正因为如此，经过多年的培养和打磨，中国建材培养了大量的操作人员。
从管理到经营，我对教学也有一些看法。
我是第三届全国工商管理硕士研究生教育指导委员会的成员。我也在北京大学、中国政法大学等高校上过EMBA、MBA课。
商学院主要讲管理内容，因为近百年企业的重点工作是管理，管理容易总结，便于教学。
但是在今天这个创新和创业的时代，学生们想要学习赚钱的技能。如果他们不教这些东西，那就无关紧要了。马云商学院教不了企业家。张瑞敏认为，学的越多，能做的越少。这是关键。
如今，许多商学院已经开始开设启蒙和研讨会课程，并聘请更多成功的企业家作为实践教授，这是一种进步。我进一步建议，课程设计应该更加以商业为导向，开放思维，帮助学生提高学习和适应能力，选择和判断能力，整合资源的能力。
03
管理的核心是精简和瘦身。
企业的成长是有规律的，就像一棵树。它需要修剪和剪叶才能长得又高又壮又健康。只追求规模是不可持续的，企业不可能一直做大。
英国物理学家杰弗里·韦斯特的著作《标度》讨论了这个问题。
这本书的主要观点是，企业和生物一样，不会保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%。世界上有1亿家企业，但能存活100年的只有4500家。
根据麦肯锡的研究，1958年，标准普尔500强公司最长有61年，而今天只有18年。1955年，到2014年，财富500强名单上只有61家公司。
这些分析确实令人震惊，因为我们一直以企业的可持续发展为目标，但West的统计和次线性分析警醒我们要客观面对建议。
企业的生存是有极限的，企业的衰败似乎源于某些过错。其实和人一样，度过一段美好的青春后，也会老去。
十年前，很难预测像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会倒下，也很难想象像通用电气这样的巨头有一天会生存下来。
华为享有世界声誉，这让人们引以为豪。然而，其领导人任郑飞也坚持认为，华为总有一天会倒下。这不是任的谦虚，也不是一种谨慎，而是他对企业生死的洞察。
人的理性目标是活着的时候过有质量的生活，健康地活一百年，安全地面对死亡，内心平和，活得开心可能会更好。
所以，我也是顺着这个思路去看企业。企业不一定能实现可持续发展，也不一定非要成为巨头。相反，他们必须在生活的过程中好好生活。
韦斯特计算了公司规模的极限，认为公司的最大资产是5000亿美元，即3万亿元人民币。
他说他科幻片里的巨型动物不可能存在于自然界，因为它们的腿骨承受不了超乎寻常的重量。
一只蚂蚁可以拖很多只蚂蚁，一个人只能驮一个人，而一匹马几乎驮不动一匹马。这就是规模的代价。
事实上，大型企业的营业额是3500亿人民币，中型企业的营业额是3500亿人民币。没必要把目标定在一万亿以上。
规模是一把双刃剑。企业做得好，做得适度，是最好的。超越最大的规模和持久的基础，追求更好的生活和品质，才是一个企业存在的真正意义。
事实上，企业自发的过程往往是一个扩张和膨胀的过程，只有不断加强企业管理才是一个细化和优化的过程。
我回忆我插队的时候，学会了两个技能:一个是修枝，一个是杂交育种。没想到几年后它们被用于企业管理，结果是企业瘦身，发展混合所有制。
04
坚持盈利
八字方针和五优政策
企业不能光降价，拼价格。
价格和销量之间存在矛盾。最理想的状态是涨价的份额不亏，涨价不跌。
当价格和销售不能兼得时，我们思考的原点应该是保证合理的利润，找到价格和销售的最佳平衡点。
企业必须拥有一定的市场话语权和定价主动权，否则只能靠天吃饭。就像无边波涛中的一叶扁舟，他们控制不了自己的命运，牺牲价格来增加销量是行不通的。
西蒙先生算了一笔账:一个产品降价20%，企业利润下降15%，而降价5%，企业利润下降60%。
因此，在失去份额以保持价格和保持份额以降低价格这两种做法之间，采取价格竞争的企业往往会破产。
所以在金融危机中，西方大企业采取的应对措施都是收缩。比如航空公司空公司会理性停飞部分航班，而不是讨价还价，送票。
在世界500强企业中，日本企业的相对利润率最低，日本企业的竞争文化是由于土地市场狭小而形成的。他们把市场份额看得很重要，所以价格极低。
这个要向德国学习，德国的产品质量一直很好，价格也比较高。折扣不多，但是客户可以放心。
至于低价策略是否可以用来赢得竞争的成功，西蒙先生在他的书中举了宜家和Aldis超市的例子。他认为，除非有像宜家这样非常特殊的产品功能，或者像Aldis超市这样的运营模式，可以从供应商那里获得极低的价格，否则无法实现低价优势。现实中，很少有企业能够做到低价高利。
我很赞同这个观点。
以前中国国内婴幼儿奶粉行业不错，但后来三聚氰胺事件让整个行业遭遇了严重的信任危机。
虽然这次事件是奶农违法，奶粉厂负责人违背企业家道德良心造成的，但客观来说，不正确的价格导向也是一大诱因。当时，当地一些官员表示，恶性低价竞争是“强迫卖淫”的原因。
如果一个企业想要盈利，它的产品必须有一个合理的价格。成本是刚性的，并且边际递减。企业不可能永远降低成本。降低成本到一定程度一定是以质量为代价的。
我们应该走优质优价的路线，而不是走低质低价的路线。
好的价格和利润从何而来？
我主张“高品质、中价位”的八字定价原则和“优技术、高品质、优服务、优价格、优利润”的五优政策。
“论质量，论价格”是我在北新工作时提出的，一直沿用至今。意思是质量上应该有超额成本，就是把产品做得更好。
虽然这样会花更多的钱，但是可以创造一个品牌，赢得长期的利益。在保证质量的前提下，保持价格稳定，不打价格战，也适当让利让利，维护客户的长远利益。
如何让价格适中，保持利润？
这取决于“五优”策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。而且，只有好的价格，好的利润，才能支撑好的技术，好的质量，好的服务。
作者简介:宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长。作为优秀的央企领导人，宋志平同时担任中国建材集团和国药集团董事长，并带领两家企业跻身世界500强。
本文为《管理常识》(ID:Guanlidechangshi)第一版，摘自《企业神话》，机械工业出版社出版。请联系我们获得授权。
